KPI法符合一个重要的管理原理，即“二八原理”。概括来说就是在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，只要抓住20%的关键行为，对之进行重点分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
（3）平衡记分卡(BSC)
科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card）源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系，当时，该计划的目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动」；经过将近20年的发展，BSC已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥了非常重要的作用。BSC主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
（4）360度考核法
360度考核法，又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用，是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，以达到提高自己的目的。
（二）绩效管理的目的
绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。它的作用是能促进组织和个人绩效的提升，能促进管理流程和业务流程的优化，能保证组织战略目标的实现。成功的绩效管理可以激发员工潜能，使员工保持较高的斗志和效率，同时可以增强团队凝聚力，提高组织绩效，对实现企业的经营策略和战略目标起到关键性作用。
二、企业绩效管理流程
（一）绩效计划
绩效目标来源于组织整体经营目标的分解，核心员工对组织最终目标的实现承担着极为重要的责任。绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议，即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一份内部协议。绩效计划的设计是从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。这一环节对接下来的绩效执行过程沟通、绩效结果检查以及循环提升都是至关重要的。
（二）绩效执行与控制
首先是构建科学完整的绩效计划与指标体系，建立持续的绩效沟通，组织绩效信息的收集和分析，为绩效目标实现提供有效的反馈，并为具体实施和完善体系提供指导和支持，实施过程中根据定期的汇报、业务工作分析会或部门例会的形式，结合月度工作计划，对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和监控，适时调整目标，建立行之有效的考核与评价体系，结合真实完整的反馈，最终科学地应用考核结果。
（三）绩效检查评估
该环节在整个绩效管理体系中属于回顾与反思的环节，回顾上一个考核周期工作的完成情况，其中存在的问题，反思下一步如何更有效提升业绩。奖惩并不是绩效考核的主要目的，只是一种有助于绩效管理更好发挥作用的手段或工具。要求评定者运用考核标准并结合正确的方法和程序，对与评定任务有关的行为主体绩效信息进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考核等。
（四）绩效改进
绩效改进是上一个循环的结束，也是下一个循环的开始，每一次结束都需得总结上一次的成败得失，每一次的总结都会使整体方案得到进一步的提升。绩效改进，实际上就是针对绩效结果检查过程中发现的问题，通过反思提出更好的解决方案的过程，以详细的改进计划的形式进行明确。
三、N垃圾堆肥厂绩效管理现状及存在的问题
对企业绩效管理工作的探讨——N垃圾堆肥厂绩效管理现状及对策研究(二)相关范文
