公司绩效考核工作主要由公司高层管理人员负责，并成立相应的领导小组，由总经理担任组长，其他公司高层担任副组长，由各个部门经理担任组员。绩效考核小组具有下列职责：对员工绩效考核工作进行的组织领导，负责研究决定企业绩效管理的做法及相关事宜，负责指导、监督和评估工作组；负责评估结果不准确的重新评估，授权评估工作组；负责员工的绩效评价结果的最终确认。
（2）工作小组的职责
负责落实公司绩效管理工作部署，在考核领导小组指导下开展工作。负责指导各部门和单位的考核工作的实施，向领导小组及时、准确、提供和汇报考核情况。
（3）公司高管的职责
负责评议分管各部门、单位负责人绩效。
（4）人力资源部的职责
负责绩效考核管理体系规划。组织制定绩效管理办法及相关工作标准，考核形式，总结评估结果。负责管理职务 G3 级及以下岗位人员的日常管理，经营绩效考核。
（5）各部门负责人的职责
准确掌握各个部门的工作人员在绩效考核实施的各个环节的工作情况，并对其工作近况进行监督。负责公司的年度政策目标、任务和管理关键业务指标进行细化并传递到各自负责的部门员工，面向行业指标将瞄准和工作项目下来到每个岗位和人员，并根据个人表现评估的标准和完成评估，批准由个别员工的分数。负责考核结果反馈评估工作组和人力资源。负责考试面试后与工作人员沟通。
4. 绩效考核的实施及结果
（1）考核结果的评定
季度绩效考核得分＝各月度绩效考核得分平均值占40%＋季度绩效考核得分的占60%；季度绩效工资=年度绩效工资标准*绩效系数
（2））绩效考核实施时间
每月的28日公司召开月度工作计划及绩效考核会议。每月25日前副总经理及各部门提交下月度工作计划及本月度绩效考核表，综合管理部负责审核、整理及汇总，提交月度工作计划/绩效考核会。公司各业务副总及部门负责人在月度考核会上对本季度的工作指标完成情况进行陈述，对未完成工作做出解释，并列入下月度工作计划。次月5日前人力资源部按照排名公布考核成绩。
（3）考核结果的应用
考核分数在98分以上的，返还各月度沉淀绩效工资；考核分数低于80分的，沉淀季度最后一个月绩效工资。
（三）X公司绩效考核存在的问题
通过对X公司绩效考核现状的探讨，与公司员工进行面谈，主要从绩效考核的方法、绩效考核的指标、绩效考核的定位、绩效考核的相关制度以及绩效结果的实际运用等问题与公司员工进行面谈，并结合笔者平时对于X公司绩效考核状况的观察，总结出以下几个问题。
1.绩效考核的定位存在偏差
公司在进行绩效考核定位时，对于绩效考核实施的目的不够明确，仅仅只作为衡量企业发放奖金的标准，考核定位过于狭窄，以致在企业员工只关注短期利益，而且使考核者评估考核考评分数时害怕影响评估的绩效考核结果影响到奖金发放。这使得绩效考核的实施不能够从实际情况出发，评价的公正性也受到一定的影响，造成评价结果的不准确。员工在绩效考核中还存在一定的时间性，绩效考核前一段时间他们的工作表现的非常良好，借此获得了满意的评价得分，以便最终获得更多的奖金。为了达到这个单一的目的，而忽略了绩效评估本身的意义，只关注眼前的短期评估一个狭窄的评估绩效考核成绩，使企业绩效考核的实施失去原有的意义。
2.绩效考核使用方法单一
目前，该公司的项目管理人员表现考核结束后，每个季度是主要的下一个季度开始写工作的总结，这份工作是一份季度报告只有在完成的工作进行文字描述，缺乏具体的量化指标，导致在一个中空的枯燥的考核内容。雇员工作下直接督导评估报告，主要是根据每个员工的主观印象，工作态度为基础的评估，这完全是事后评估，绩效管理体系是不是与公司战略管理目标，个人目标相结合，部门目标和组织的目标并不一致，使绩效管理的个人能力不能提高绩效管理质量，促进员工和组织绩效，起不到应有的作用。
3.绩效考核指标的设立不科学
企事业单位的绩效考核内容与方法(四)相关范文
