根据本文调查研究对象，本人设计了系统性的问题大纲及内容，制作访谈时间计划，在K公司内部进行了深度访谈。
1． 访谈提纲的设计
（1）访谈提纲设计要素
①访谈对象：K公司各部门经理及从各个部门随机挑选出来的员工代表；
②访谈目标：了解K公司人力资源管理中存在的主要问题；
③访谈内容：根据人力资源管理的职能模块内容将访谈问题设计为招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管控、激励机制和基础管理等模块，并将问题进行分类汇总作为访谈内容。
（2）访谈提纲设计
根据上述设计要素，可将本次K公司内部员工访谈提纲及内容设计如下：
表3-6 K公司人力资源管理问题访谈提纲及内容
模块 目标信息 访谈内容
招聘管理 招聘规划、招聘方法和程序、人才测评 主要包括招聘规划、招聘方法及人才管理情况
培训管理 培训体系、培训管理对人力资源管理其他模块的影响 主要包括培训体系建设情况，以及培训管理对人力资源管理其他模块的影响情况
绩效管理 绩效考核指标、绩效分析、绩效结果应用 主要包括绩效考核指标的设计、绩效分析及其结果应用情况
薪酬管控 薪酬公平、薪酬的激励效用 主要包括薪酬的公平性和薪酬激励的效用情况
激励机制 激励体系的健全 主要包括激励体系建设的完整性和有效性
基础管理 信息化程度、效率和有效性 主要包括人力资源基础管理的信息化程度及其效率和实用性
2． K公司人力资源管理问题访谈实施方案
本次访谈对象除K公司高层领导及各部门负责人外，还包括随机抽取的各部门基层人员，确保访谈对象选择的有效性和科学性，保证访谈结果的真实性和全面性。本研究共访谈K公司高层人员及各部门负责人共计36人，随即抽取基层人员42人，共计78人。访谈时间安排如下：
表3-7 K公司人力资源管理问题访谈时间安排
访谈时间 访谈对象与形式
2017年9月 (座谈与个别访谈相结合)总经理、三名副总经理、总工程师
2017年lO月 (座谈)安全环保部、后勤部和培训中心负责人及下属部分人员
2017年11月 (座谈)研究院、技术中心、生产制造部、工程部负责人及下属部分人员
2017年12月 (座谈)市场部、技术服务部和海外部负责人及下属部分人员
2018年1月 (座谈)党委工作部、纪检监察部负责人及下属部分人员
2018年2月 (座谈与个别访谈)人力资源部、审计风控部负责人及下属部分人员
通过对K公司内部员工人力资源状况进行座谈分析，在一定程度上了解K公司人力资源管理的状况，便于发现人力资源管理过程中存在的主要问题。同时，通过访谈了解相关部门领导和基层人员对人力资源管理的合理化建议，可作为有针对性地提出K公司人力资源管理水平提升对策和措施的参考依据。
（四）K公司人力资源管理存在的问题
经过整理分析访谈获得的相关资料和信息发现，目前K公司人力资源工作的各个模块之间均在单独运行，不能在公司发展战略和人力资源战略的统一规划和完整体系下进行选人、用人、育人、留人之间有效连动。
1． 招聘方面
（1）招聘前期缺乏招聘规划。K公司人力资源管理部门并没有根据公司未来发展需求、各部门用人需求以及员工动态监测结果科学预测出可能出现的职位空缺和新增职位需求，更没有据此制定出人员补充计划。只有在公司出现人员紧缺时，才急促地进行招聘，导致招聘不到合适的人，或者招到的人不能满足岗位需求等现象发生。
（2）缺乏科学的招聘方法。K公司并没有建立规范的招聘体系，没有明确的选拔标准、程序和方法。人才的选拔在很大程度上仅依靠招聘人员的主观判断、筛选，报主管部门审批。对应聘者也无法进行全面测评，因此难以保证招聘工作的公正性和有效性。
2． 培训方面
（1）培训体系不健全。K公司部分培训目标不明确，部分员工对培训目标并没有清晰的认知；培训计划组织混乱，大多培训都是根据需要临时进行；培训需求几乎流于形式，日常培训基本上以技能类为主，针对员工综合素质提升组织的培训过少；没有建立完善的课程体系，无相应的课程开发程序；公司内部虽然有兼职的内训师，但因其主要精力在其岗位本职工作上，在授课和课件开发方面以应付为主；没有建立相应的培训评估体系，培训后没有及时进行考核及效果评估，导致员工参与培训的积极性不足，对培训内容掌握不够，培训效果不佳。
（2）缺乏培训效果评估。K公司目前仅通过课前签到的方式进行培训考勤记录，并规定只要积累一定的培训时间且完成个人培训心得，员工就能获得加薪或晋升等资格。由于缺乏科学的培训评估体系，员工参与培训的效果不能得到有效衡量，仅通过培训时间和心得并不能合理评估培训效果，且以此为加薪、晋升资格的依据缺乏公平性和有效性。此外，公司在安排培训课程时没有完全考虑到员工职业发展的需要，在一定程度上导致员工对企业组织培训活动反感。
3． 绩效管理方面
（1）考核指标不符合公司实际，且难以量化。K公司现有的考核指标已运行过久，已无法全面衡量当前员工的工作重点和业务方式对公司的贡献和实际价值。此外，考核指标中的定性指标比重太大，定量指标又难以找到准确、可靠的数据进行量化比较，导致可操作性不强。另外，公司在考核指标体系的建立过程中，与员工沟通的深度和广度不够，导致员工对指标细则的理解存在一定误差，指标体系的被认可度不高。
（2）绩效结果没有得到良好的分析和应用。K公司在进行绩效管理过程中，只是定期对员工进行绩效考核，并体现在工资核算中，没有采取其他行之有效的方法对绩效结果进行充分利用，促进员工培训、职业生涯发展规划等工作的推进。
4． 薪酬管理方面
（1）忽视内在薪酬和福利的作用。K公司部分管理者偏重于为员工提供外在的货币性薪酬，而忽视了如舒适的办公室、组织内部融洽的人际关系、参与决策的机会、工作的挑战性和成就感、以及获得更好的发展机会和平台等的内在薪酬和福利等，使员工的内在需要不能够得到有效满足，从而降低了员工的满意度和忠诚度。
（2）薪酬缺乏公平性。2016年内发生两起因员工感觉自身薪酬缺乏公平性而离职的事件，虽然不排除员工自身素质的原因，但也在一定程度上反映出K公司在薪酬管理方面存在的问题。
5． 激励机制方面
激励体系不健全。员工激励形式既包括物质激励，如工资、福利、奖励奖金等，还包括精神激励，如来自领导的榜样激励、表扬激励、感情激励，来自组织的目标激励、荣誉激励、兴趣激励、参与激励、晋升激励，来自企业的文化激励和形象激励等。即一个公司完善的激励体系应该包括薪酬激励、工作激励、组织激励和文化激励等内容，且不同的激励方式能够满足员工不同的需要。但K公司的主要激励形式是以薪酬、奖金等为主的物质激励，其他激励形式发展不足，不能充分调动员工的积极性，导致员工的归属感和责任心都不强。
6． 基础管理方面
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