对企业绩效管理工作的探讨——以A公司为例(三)

    中小企业是一个相对概念，它泛指企业规模的大小。企业规模大小划定会因为时间、社会发展、行业综合评定等不断变化，中小企业的概念也会随之改变。自2003年1月1日起施行的《中华人民共和国中小企业促进法》中规定：中小企业，是指依法设立的中华人民共和国境内的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于各种所有制和各种形式的中小企业。

    我国中小企业的主要特征：（1）数量众多，分布以及所涉行业广泛。中小企业拥有广泛的社会经济基础，是国民经济的重要组成部分；（2）企业所有权与经营权高度统一。中小企业在所有权和经营权的高度统一，使得企业经营灵活，富有活力；（3）经营规模较小，产品科技含量较低，以至于市场竞争力较差；（4）企业寿命短，更新快。中小企业收集、处理市场信息的能力较弱，无法及时准确地做出判断，抗风险能力弱，因此，其生命周期相对而言较短；（5）我国中小企业缺乏资本积累、信用水平不高，融资途径非常有限，资金供给不足，缺乏发展动力；（6）人才缺乏，人员流动性较大。

    三、我国中小企业绩效管理现状

    我国中小企业实施绩效管理的年限较短，人才素质参差不齐，目前，很多中小企业都在实施绩效管理，但执行效果并不理想，大部分中小企业对于绩效管理的最终目的没有清晰的认识，使得企业在实施绩效管理的过程中存在诸多问题。

    大多数中小企业对绩效管理的认识严重不足、观点落后，有些企业的领导甚至不知道什么是绩效管理，认为实施绩效管理就是要对员工的行为进行限制和约束；有些管理者混淆了绩效管理和绩效考核的概念，认为绩效考核等同于绩效管理，还有些企业只在闲暇时候考核，并没有固定的考核周期。实际上，绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。一个企业只注重绩效考核，而忽视绩效管理是一个系统过程，无异于“一叶障目，不见泰山”。

    目前中小企业中，会出现不定时的考核，甚至有的企业对考评的参与者是谁、采用什么样的方法进行考核、如何衡量和评价绩效、怎样组织实施绩效管理等问题都缺乏足够的认识；对绩效管理的信息收集与资料的积累不够重视，考评时更多的是凭记忆主观考评、以片面的信息替代整个绩效管理期信息；即使在考评阶段，有的企业对影响绩效考评准确度的原因不清，未对考核表格再检验、未能建立绩效评审系统和申诉系统；绩效总结阶段往往表现为公布考评结果，而不进行绩效管理的全面诊断；更有甚者，绩效考评结果出来后，往往绩效管理工作也就结束了，绩效总结不能很好开展，绩效应用也就成了虚设的环节。

    四、A公司绩效管理现状和问题分析

    （一）A公司背景介绍

    A公司前身为“重庆**贸易有限公司”，成立于2001年，专业从事品牌内衣及服饰的设计、生产和营销，拥有员工400余人，旗下自创有4大品牌，2013年重庆**贸易有限公司更名为A公司，于广州设立公司总部。

    2010年，公司成功跻身为重庆三大内衣代理商；2013年开始实施多品牌战略，针对不同年龄、不同的需求，陆续推出了不同风格、不同定位的品牌及相关产品线，以满足消费者品牌化、多元化、个性化的消费需求；2014年A公司携手台湾准程国际集团，引进其旗下台湾四大高端内衣品牌之一，国际著名http://neiyi.jmw.com.cn/内衣品牌“思薇尔”，在中国大陆，品牌名称更改为“思薇雅”，成为台湾准程国际集团授权中国大陆唯一经销商。

    至今，全国19省运营网络构建完成，A公司已从单一的品牌代理商发展成为由十六家子公司、合资公司组成的集团企业，成为了中国专注女性健康内衣、塑身衣的领导企业，并积极开展家居服领域、打造胸部健康护理产品。

    （二）A公司绩效管理现状

    1.传统的绩效管理方法占主导地位

    2013年，A公司整合了各方资源，设立了总部，成立了很多新的规章制度，但员工的执行力度不足，A公司新制度的执行通常都是以管理者主观感觉为导向，公司的绩效计划与部门绩效和员工个人绩效并没有很大的联系；而且只注重考核，缺乏沟通与反馈，绩效考评大多以人力资源经理的主观记忆为依据，最终以总经理的考评为准；另外，A公司绩效管理过程缺乏监督和控制，且未能充分体现企业的长期利益，无法在企业整体经营上实现战略性改进。

    2.盲目套用绩效管理方法

    A公司没有综合制定适合自身的绩效管理方法，很多时候直接套用了其他企业各种的绩效标准，包括各种考核指标、职业发展规划、员工沟通与反馈等，机械般地套用到A公司的绩效管理中，结果是不仅不能提高该公司的绩效，还严重影响了团队的积极性。

    3.绩效考核出现多头考评的现象

    A公司对员工绩效考核有多个评价者且分工不清，最高领导不放权，无论大事小事都喜欢掌握在自己手中。对于员工的考核，公司的每层上级都有权对员工进行考评，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，容易产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端，最终以最高领导人的评定为准。这样，被考评者的直接上级会感到自己没有实权而丧失责任感；员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，不利于各岗位发挥主观能动性和创造性的工作，破坏企业内的正常指挥秩序。此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转移到最高领导人身上，这样会严重影响企业最高领导人的威信。

    （三）A公司绩效管理问题分析

    1. A公司绩效管理调查问卷

    为了全面了解A公司绩效管理存在的问题，有针对性的对绩效管理进行改进，因此做了以下绩效管理的问卷调查，调查问卷设计的内容涵盖了绩效管理的的主要内容，包括绩效管理制度的理解、绩效管理的目的、绩效考核与公司战略目标、绩效沟通与反馈以及绩效结果的应用等，共发放50份问卷，收回有效问卷48份，调查对象有包装部员工、仓管人员、办公室人员、业务人员和管理人员。

    调查问卷内容详见附件：表（三）-1

    2. A公司绩效管理调查问卷结果统计

    注：表（三）-2的A、B、C、D选项中括号里面的百分数是指选择各选项的人数占总有效调查人数的百分比，阿拉伯数字指的是选择各选项的人数。