中讯企业营销渠道管理分析(二)

1、专业化的B2B线上销售：为迎合互联网+思想，运营商提供了完成的线上销售平台。包括了整体的库存系统，返利系统，价格保护系统，同时能够跟进客户在线订货下单到货物到店的整个过程，实现客户时时可见。并且在B2B系统，由嵌了整个串号管理系统，确保所有终端货源都是正规的省内货源。

2、专业的客服内勤和物流服务：从传统的渠道批发，转向B2B线上销售，中讯全省配备了12名销售商务和客服内勤，同时为了更高效的实现货物到店，全面签约顺丰，全程包邮。

3、客户经理团队的配备：为了更好的服务一些中小客户，中讯公司在全省以地市为单位，按照地市客户的分布情况，每个地市配备了3-7个业务员。确保业务员能够每周到店一次，主要工作为，协助客户下单销售，传达运营商政策方案，处理售后，推荐新品等工作，提升客户满意度。

4、划小经营：为了更有效的提升员工工作积极性，提升企业效益。中讯公司以地市为单位，做划小经营单元。每个地市都有一个小CEO，作为当地负责人，所有的经营费用，产生的毛利，都是和小CEO的收入息息相关，更大程度上提升了员工的积极性。

二、中讯企业在营销渠道管理存在的问题

（一）通讯行业整体市场环境分析

通讯行业从2012年下半年开始，迎来了智能机全面升级的市场爆发，涌现了大量的智能机品牌，多数为低配的国产机。随着苹果4S的发布，智能机配置出现了新的标杆，其中CPU和GPU均由单核升级到双核，拉开了智能机多核处理器的序幕，2014年是智能机历史上重要的一年，迎来了4G的网络，消费者偏好急速转向，使4G手机十分紧俏，但是全年而言，高端市场首次饱和，是的全球出货出现了明显的增长缓慢。2015年-2017年期间，随着科技进步，智能手机的创新和升级，如金属机身，高清摄像头，指纹识别，全面屏等功能的大范围普及，解决了消费者长期的通电，使得手机的换机周期从原来的8个月延长到了2.7年。整体市场需求减弱。

（二）通讯市场窜货及电商影响

1、智能手机行业，一直存在一个通讯市场，大到省级通讯市场，小到以县市为单位的通讯市场。通讯市场的形成是因为有超级大客户，需要和厂家去做整体销量的对赌，以拿到后续的所有返利和费用，从而前期的部分手机以低价，亏损去取得销量，达到整体账面盈利。而这些低价出去的手机，就流入了通讯市场，通讯市场特点很明显：①价格低廉，部分存在以次充好。②触点范围很广，在现在物流的支撑下，通讯市场基本覆盖以镇为单位的手机卖场。③效率高，通讯市场基本能做到隔天到货，还能给到部分账期或者额度，和乡镇客户合作密切。④品种齐全，因为是一个市场，就没有说满足不了客户需求的，相互之间调拨很快。   

2、电商对手机行业的销售渠道，冲击很大。以小米为代表，小米前几年出货，几乎都是在线上完成，因为没有实体门店，因此价格上很有优势，直接冲击了手机门店的销量和利润。到2018年，随着运营商补贴下降，终端销售市场疲软，全国出现了大量的关店潮。一些乡下门店，中小门店，都消失了。大连锁也把一些非核心商圈门店也关闭了。据不完全统计，2018年，单移动侧门店，一个地市共计关闭864家三星级一下门店。

（三）运营商对通讯行业影响

从2008年3G上市以来，各大运营商瞬间介入了手机终端的销售行业，通过运营商整体费用的投入，几乎主导了整个市场格局。随着这几年整体费用的缩减，运营商对手机终端的销售补贴力度下降，对于消费者来说，没有合约产品可以用，降低了换机的欲望。2019年9月，国六条颁布，要求运营商不得向终端和代理商进行补贴，对这个疲软的终端市场，更加雪上加霜。手机门店越来越少，大连锁门店，销量急剧下滑。

（四）企业组织架构对业务发展影响 

中讯公司是一家国有企业。企业性质决定了在经营上，很多时候是以政治目的为主的企业。因此在日常工作中，风控部分拥有最大的管理权力，一切以企业的安全生产为第一目标。往往因为风控部门的一些非常细小的风险，从而放弃了很多业务合作。财务部分是公司的最高职能部门，但凡涉及到未知的资金安全和资产安全等业务，坚决不批准合作，并以国有资产安全为由，拒绝发展业务。举例：一般企业，一年寻找合作十个项目，只要有两个项目产生盈利，其他八个项目不盈利或者略微亏损，一年的效益还是比较客观的，公司整体肯定的盈利的。中讯公司不允许做此类尝试，每次做项目都必须立案，公司会议必须全盘通过。但是国有企业的生产经营，是需要利润的，每年的指标的递增的。总经理就会要求在现有的规则下，公司产生效益。这个就极大的阻碍的公司的发展。

三、中讯企业营销渠道管理对策与建议

（一）整体资源整合对企业收入提升

随着通讯行业整体市场环境的变化，消费者市场的疲软以及品牌的集中化，中讯公司掌握的资源会越来越少，收入和利润会逐年下滑，在此整合资源显得尤为重要，整体资源整合分成几个方向：

运营商资源 通讯行业离不开运营商投入的资源。因此在运营商层面，因做到渠道补贴，终端集约，产品聚焦，经营补贴。

电商资源 在互联网经济下，诸多的电商平台例如：京东，阿里，腾讯等平台，都有线上销售的互联网产品，结合线下渠道，增加企业收入。

供应商资源 利用运营商资源投入，产品聚焦，终端集约，和上游供应商，厂商，针对单一产品，做资源投入，提升产品毛利。

稳定性收入 企业需要长期稳定性收入，利用运营商的合作优势，拓展运营商体系中的采购，招标等项目，成为企业经营收入和利润的重要保障。

（二）渠道整合和服务提升的方向

渠道经营需要整合，渠道门店大小不一，地域分布广泛，但是客户经理的精力和能力是有限的，渠道整合需要分层次分等级：

客户分类 特性 整合方式

强商/连锁门店 每个区域都有零售能力很强的门店和连锁门店，是公司渠道销售产品的重要支撑力量。在公司拥有优势资源产品的时候，他们是最大的利润支撑。 重点突破，加强客情往来，列为重点合作对象。在拥有优势资源的情况下，做到短期内，销量的的爆发。

中小商客户 每个区域的次核心商圈，有些门店，规模不是非常大，但是门店销量比较客观，厂家和国代商因人员或者资源配置问题，合作比较少。同时具备往强商方向发展的客户。 掌控资源，通过资源倾斜，培养成核心客户，作为中流砥柱的中间力量

普通小客户 在乡镇级区域，还有很多很小的客户，可能每个月销量不是很大，但是数量庞大。 以月为周期，通过微信，QQ等工具，加强往来，即使传达新品和优势资源产品，培养成底层聚沙客户。

服务方向的提升，公司树立一个目标，两个方向，三个重点：

一个目标 精耕细作服务终端决胜终端

两个方向 1.服务：以服务终端，满足需求为中心

应市场竞争规律，因势利导以客户服务为导向

2.通路：以决胜终端为目标，保持品类通路高覆盖、高渗透

提升人员产能使其提供更有效的客户管理/服务，天罗地网,有价值通路全面覆盖。

三个重点 1.通路布建：①以城市分级为基础；②以覆盖目标为指导

2.专业专精

3.通路服务以服务带动销售 a 以服务创造价值； b 以服务强化品牌

（三）关注渠道团队的培养提升