高层对信息化态度模糊不清，不提倡也不抵制，大多数领导在公司内部审批等项目中更喜欢走线下纸质流程。领导在oa系统中使用最多功能为查看收入报表，监控系统部分部门领导会偶尔会看，其他系统公司领导都使用很少，甚至不知道有这样的信息化系统。
（四）信息化人才结构
信息科共有3名职员，科长为某名牌大学法律专业文档，另外两名均为二本院校计算机专业刚文档的大学生，其他部门基本没有信息化专业人才。总体来说整个公司信息化人才分布不均，除过信息科其他部门基本没有信息化人才；信息化人才普遍水平较低且信息化带头人信息化水平不够过硬。信息科平时最多接触的工作是给领导装操作系统、电脑下载歌曲至mp4、网线接触不良检查下，信息科人才并没有真正在规划和实施信息化的事情而是在做网管的事情。
四、万事利集团信息化建设存在问题
（一）公司硬件条件先天不足
万事利集团全国有多家分公司，几十家大型生产车间，就某前这3台服务器支撑这4个系统的运作，资源已经非常紧张且时长因为硬件资源不足导致信息化系统异常。最近5年硬件预算基本为零，硬件投入资金偏少是影响集团信息化建设的重要因素之一。信息化建设是一项复杂的系统工程， 需要投入大量的资金进行建设，而目前企业由于对信息化认识不足和缺乏资金投入等原因，使得企业信息系统载体“硬件”先天不足导致信息化系统稳定性等受到大的影响的，从而导致信息化建设对增强企业核心竞争力的作用难以得到充分发挥。
（二）网络资源分配不合理且缺乏网络人才
某前集团没有网络相关人才，对于网络不合理的状态在调研之前无人知晓，即使知晓，全套cisco老旧产品也没有人有能力在此设备基础上进行网络资源规划、再分配。在一个这些老旧的产品安全补丁也已经停止更新，导致公司去年到今年有好几次被挖矿病毒利用来挖矿、被其他病毒当攻入造成机器死机。
（三）企业信息化建设缺乏整体规划
我们先说说集团这几套系统，网站是因为集团董事长要求找了家公司做的，主要作为公司门面发布一些重要信息；其他几套系统都是软件公司找上门来推广采购的，并未做详细的顶层规划。 万事利在进行信息化建设的过程中， 本该遵循 “事前规划—事中监理—事后评估” 的机制，根据企业的发展战略， 组织制定一个统一的整体规划， 而现实情况是公司缺乏信息化人才、暂时没有规划能力、集团只能按照 “先上项目， 再做调整” 的思想进行信息化建设，从而导致了在建设过程中出现各种信息系统互不兼容、系统之间相互牵制、各个系统数据无法共享等问题，致使信息资源无法实现共建共享、互联互通，信息系统效率低下。最重要的是在信息化建设过程中没有进行严格的监理， 使系统建设的质量得不到保证； 在系统建设完成后，也没有依据科学、规范的评价标准进行系统评估，造成了系统建设的质量参差不齐， 良莠难分， 致使企业的信息化建设的很多项目实用性不强、稳定性差、不符合需求等，集团发现随着时间的推移新需求越来越多、可是大家越来越不愿意使用信息化系统，投入对的资金得不到应有的回报，于是集团每年都在减少信息化建设的投入，形成了一个信息化建设的恶性循环导致了信息化建设的不可持续发展。
（四）高层信息化认识不足
企业领导的重视、支持和参与不够，是制约企业信息化发展的最重要的原因。由于信息化建设是企业管理的一场革命. 牵扯到企业管理的方方面面. 分管领导对许多实质性问题难以平衡解决. 这就往往会导致信息化流于形式. 达不到预期的目的。 目前， 很多高层管理人员并没有意识到企业信息化的实施不仅仅是一个项目的实施，更是一个管理信息化的变向实施，只是将企业信息化建设作为一项技术工作来处理，结果导致在选择系统和实施系统时步入误区，致使企业信息化建设阻力重重，进程缓慢，使企业信息化建设的作用没有得到充分发挥，没有实现企业期望达到的目标。
（五）信息化参与者普遍信息化水平偏低
公司主要是生产型人才、销售型人才、管理型人才居多，信息化和相关专业文档的人才少之又少且普遍信息化水平不高。信息竞争的关键是信息人才和信息资源。企业信息化是应用新技术的发展过程，需要一大批不仅能够充分研究和应用信息技术，推动企业内部信息化建设，而且具有强烈的创新精神和实践能力的专门人才。在推进企业信息化的工作中存在着不同程度地重技术、 轻管理、忽视人的因素的倾向形成了信息化进程中巨大的瓶颈-复合型信息化人才匮乏和已有信息化人才普遍信息化水平偏低。它制约着企业信息化进程严重阻碍企业竞争力的增强，因此使得企业的信息化工作被信息化研发厂商牵着走，使企业在新系统的选型、新软件的选择和维护等方面疲于应付，导致先进的技术和管理手段都只能流于形式。
五、万事利集团信息化建设对策建议
（一）根据信息化需要增加硬件条件提升
从某前情况来看每天在车间有几千人在使用生产管理系统，每天生产环节中使用时间最起码为7小时以上，每天产生的数据有10万多条，重点是保证稳定性和系统响应的高效性；oa系统主要为总部和各个公司使用每天早上第一件事都会打开oa看相关待办事宜，早9点至10点几乎全公司非车间生产人员都会使用，这块主要是早晨使用的并发压力和连接压力；视频监控主要是各个部门领导会定期查看，每天都会产生大量视频数据和图片数据，对于视频流的存储和解析要求很高。为了保证现有系统稳定、可靠并支撑未来一年业务开展，做一个年度硬件需求规划：
资产编号 服务器配置 部署应用
001 4核心cpu 8G内存 window 200G HDD 视频监控系统
Window(old)
002 8核心cpu 16G内存 centos6.5 500G HHD存储 OA系统
centos6.5(old)
003 8核心cpu 16G内存 centos6.5 500G SSD存储 生产管理系统
centos6.5(old)
建议新采购服务器
004 16核心 32G内存 cpu 8T 固态存储的 监控存储节点1
centos7.4
005 16核心 32G内存 cpu 8T 固态存储的 监控存储节点2
centos7.4
006 16核心 16G内存 cpu 1T HHD存储 OA和生产管理系统数据库
centos7.4
007 8核心 16G内存 cpu 500G HHD存储 网站迁移至此服务
centos7.4
也就是说要保证我们现有信息化系统在大家都用起来的情况下硬件层面是能支撑的至少还需要采购以上服务器并实现组网和应用的迁移和数据库分离。
（二）引进网络人才并合理规划网络资源
最少得引进一名重点院校网络工程专业且在大型网络公司有2年以上实际工作经验的人才。根据信息化规划和网络实际需求情况对现有网络资源进行再分配，以保证各个子系统、各个需要更多网络资源的地方可以享受到应有的资源。后续网络资源投入需要根据信息化建设规划采购合适的网络设备、进行网络资源梳理和再分配、应对某些系统试用高峰期对网络资源的需要。
（三）提升软件对现有业务支撑能力
提升软件对于现有业务支撑首先要做好信息化规划。包括总体架构规划、业务规划、推进规划。通过总体架构设计好不同阶段不同信息化系统如何联动协同工作，通过业务规划制定公司未来信息化发展的方向和目标，通过合理的推进规划和相关资源的支撑最终实现提目标。其次要做好需求分析设计。万事利信息化推不起来很多员工不愿意使用的原因就是不能精准反馈现实业务规则，导致流程和实际不符，他们觉的还是走线下真确靠谱。因此，要提升软件对现有业务的支撑最重要的是做好重新做好需求设计，保证信息化出来的系统一定要与实际使用场景完全吻合。最后是做好信息化研发过程监控和验收工作。只有基于合理的需求的开发过程中不断的监督和修正才能开发出好用、符合需求、易上手的信息化系统；当然我们还必须请监理公司和测评公司对这些过程和结果产物进行测试验证，已保障在需求上、设计容量、容错等方面完全满足万事利集团的要求。
（四）公司高层带头推动信息化建设和推广
集团高层领导的决心和态度成为企业信息化系统上线能否顺利推动的风向标，同时也是考验高层领导人意志和魄力的过程。真正的“一把手”工程，不仅要求领导勤看汇报，而且要直接参与到实施的过程中去。在企业信息化实施的初期，大家都怀有好奇的心理，比较乐于接受，一般也都会比较顺利。在经过了艰苦的数据准备和流程确认之后，实施过程中又会遇到很多困难，对新系统中的数据跟进就会越来越慢，出现与预期效果的偏差，企业的期望值就会相应下降，会对信息化系统失去信心。这时，如果企业领导者没有一定成功上线的决心和以身作则推广信息化的表率，业务人员更是会一泻千里，导致信息化系统建设半途而废，推广难上加难、可能许多部门就会阳奉阴违、变向线下进行。万事利没能将信息化进行到底，这恐怕也是原因之一。建议万事利集团整个领导班子指定一位副总专门负责信息化建设，领导层带头使用信息化系统并强制必须走线上流程，对于线上流程走不下去的相关部门，需要报告问题并重新梳理业务，在短期计划内先实现已有业务在线上系统是可以完全稳定的走通，增强大家使用信息化系统的信心。
（五）提高信息化参与者信息化水平
工作人员信息化水平偏低已经是影响集团推广信息化的重要因素。信息科招聘一些信息化水平高的人才，首先提高信息科的信息化水平，然后由领导班子带领、监督信息科实施信息化建设。加强业务培训、信息化系统使用培训提升大家业务能力和信息化使用水平：以部门为单位对相关参与科室进行业务培训，并一一个月为期进行业务考核，考核作为晋升、加薪的重要参考依据，以达到培训提升信息化水平的目标；对于参与信息化规划、设计和需求分析的人员要定期进行外部技术培训，引进外部先进人才对这些人员进行信息规划、设计、项目质量监控等方面培训，培养一批公司信息化的先锋。