中小型企业管理(三)

（1）中小企业“人格化”管理特征明显； 

（2）“家族化”、“个人集权化”管理的负面影响比较严重； 

（3）中小企业人才存量少，流动性大； 

（4）中小企业缺乏长远科学的规划。 

 很多中小企业不具备独立的产品开发能力，市场开拓能力也很有限，完全以“盈利”为唯一目标，什么有利润，就做什么，很少考虑自己的实际情况以及进行长远的规划，形成了什么都做，但什么都不精，企业业务更换频繁的现象。

二、中小企业管理现状，存在问题及原因分析

（一）中小企业管理现状

（1）企业高速成长掩盖了管理上的缺陷 

 谈到管理的重要性，中小企业管理者无不点头称是，但是，从实际情况来看，其

理念与行为却背道而弛，究其因，概是企业高速成长掩盖了管理落后的缺陷，相

比大 型企业而言。中小企业是最有活力的企业，三位数的成长速度几乎只能在中

小企业里面听到，而且，在经营管理上，中小企业因为决策灵活机动，对市场反

应快，更 容易抓住和把握市场机会，加上企业基数小，常常显示出倍数式增长，

当局者常常认为前景一片大好，不禁踌躇满志，在市场开拓和队伍扩张上不遗余

力，但是在内 部管理上有些偏废，甚至认为内部管理无足轻重。 

（2）企业发展思路缺位 

     在中小企业里，提到企业的发展思路，几乎九成的中小企业没有明确的战略方向，几乎没有企业对市场进行研究。 中国的中小企业几乎百分之百是私有的，而且都比较年轻，企业管理队伍大多家族成员为主，职工队伍零时性工人居多，经营决策者大多注重今年能赚多少，考虑到 明年情况怎么样已经不得了，企业在考量业务单元熟轻熟重时，只能以短期的利润指标，抑或财务指标，这也是企业最为惯常的所谓考核方式，而这种思路恰恰就 是"管理近视症"的症状表现。 

（3）认为制度不重要

在中小企业制度流程文件不系统是普遍现象，的确，中小企业的组织架构因为企业规模快速成长而经常调整，企业的战略方向因为外在市场不确定因素太多，对企业影响很大而经常调整，以致企业的制度流程的适用性经常发生变化。 加上中小企业缺乏管理制度和流程的人才，也没有专门的部门或职员负责，更加导致制度和流程的适用周期缩短，因此，从表象上让当局者感觉中小企业不需要制度和管理流程。然而，相信随着企业的成长，当企业管理靠经营者亲力亲为无法实现有效管理的时候，经营者会明白制度和流程其实是管理者管理能力的一种延伸。 何况，制度和流程的集合是体系化的管理框架，没有这个框架许多新的管理工具和方法就很难应用和落实到位，一些先进的管理思想难以在企业积淀下来，相反 会随着企业人员的流动而消失，不能在企业内部得以传承和发扬。而且，缺乏制度和流程的管理，企业内部的行为因为没有标准而显得混乱，从而降低效率，抑或使整个企业陷入"推一下，动一下"的被动无序状态。 

（4）缺乏企业文化建设，企业精神匮乏

      在中小企业几乎很少谈企业文化，抑或有好多企业主就根本不明白企业文化属何物，综观中国中小企业而言，有半数以上的企业主是上世纪60年代出生的本身文化 程度就不高，大多数经营者都是那种"直率型，现实性"人物，一致认为现实点好，多给点工资就是善事，就能万事俱成。 

（二）．中小企业的问题及原因分析

 如今全球的中、小企业平均寿命在逐年缩短。我国企业更是如此，企业生存危机问题越发严重，而危机及问题也多在企业遇到发展瓶颈时开始出现。中、小企业常遇到的发展中的瓶颈与问题有哪些？企业应该如何应对与突破呢？

中、小企业发展中常见得问题主要有以下几种

（1）抱残守缺，不能与时俱进

随着社会的发展与进步，不断创新与淘汰是不可避免的，抓住威胁背后的机遇，借势突破发展，将会获得成功。但在我国中、小企业中能够这样看问题的企业主很少，多数守着昨日的辉煌，不肯顺应时代的发展，更不会发现其背后的机遇。违背市场发展的规律就如逆水 行舟，终将被市场淘汰。

（2）成也萧何败也萧何，过于依赖过往的经验

在市场中积累的经验与直觉是非常珍贵、有价值的，在市场中具有很强的指

导性，但若不能结合现代管理营销中的科学手段，进行客观科学的决策，在杂多变的市场中，仅靠经验与直觉难免失误。

（3）人无远虑，必有近忧，短视行为让企业步履为艰

中、小企业多是什么赚钱就做什么，东方不亮西方亮，这行不赚钱马上改行，依靠船小好掉头，机动灵活而获取利润。但随着企业越做越大，这样以投机的心态 做企业，必然要面临企业发展的瓶颈，没有长期的战略规划企业必然无法做大做强。但着眼长远，就要做出痛苦的选择，割舍一些眼前的利益，放弃一些机会，这对 于靠机会起家的中、小企业来说无疑是很痛苦的，但没有宏图大志，长远规划，小企业将永远在小企业阵营中徘徊。

（4）战略的迷失——混淆战略与战术的概念

 这一点与上面讲的相反，这里讲的是企业有长远的战略规划，但问题是常把战略与战术搞混，其结果是这样永远也达不到战略目的，在战略中迷失。导致这一情况 的原因有：战略模糊，比如有些企业把战略目标定为“做国际一流企业”等，这样的战略目标太宽泛了，无法去具体执行，战略要目的明确，可量化，这样才好去制 定具体的战术。

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