图 建立职业生涯规划过程
以上的过程是一个系统的步骤，中小型企业由于自身规模等方面的限制不能很好的做这项工作。但可以根据自身的实际情况，首先做到对员工职业生涯发展规划的重视，并开始着手去做这件事。去了解员工的需要，并结合企业自身的发展战略，协助员工设计出大概的发展方向，再随着企业实力的增强慢慢去完善这个职业生涯发展的规划。中小型企业在做这件事的时候应注意每个员工之间的差异性，不可盲目的一概而论，要切实了解他们各自的发展需要，并注意把员工的需要和企业的发展融合在一起考虑。同时还应注意与员工的有效沟通，做到不仅为员工考虑了职业生涯的发展规划，也能让员工接受企业的发展战略，并愿意与企业一同发展。
中小型企业在其人力资源管理的工作中，如果能注意到员工职业生涯发展的重要性，并付诸于行动，那么对其企业的发展和留住、吸引人才都将起到很好的推动作用。
5、裁人
选择合适中小型企业的绩效考核方法是建立和完善科学的绩效管理体制最关键的一步。绩效考核的方法很多，目前用的比较多的有传统考核方法中的行为观察法、总结汇报法、要素评语法、强制分步法、关键事件法、德能勤绩法、考核量表法等，另外近几年，平衡计分卡法、360度反馈评价法、关键业绩指标法、目标管理法等都比较流行。
对于一套完整科学的绩效管理体制来说一个好的考核方法固然重要，但考核前和考核后的工作也不可忽视。考核前要做好两项工作，第一是与员工做好考核前的沟通工作，将考核的标准、方法、指标等告知员工并与其沟通得到他的认可。这样员工才会配合你的考核，并以考核的标准积极要求自己。第二是对考核者的培训。培训的目的是为了让考核者更加客观、认真的去考核被考评者，从而使得考核结果更公正。
考核后也有两项工作要做，其中之一也是沟通，根据考核结果通过绩效面谈等方式及时将考核结果告知员工，在指出员工不足之处的同时更应对员工做出的成绩给予肯定和鼓励，与员工一起找出问题所在并解决它，这样才真正达到了考核的目的。考核后的第二项工作是对考核结果的使用，考核不只是对员工的工作提出更高的要求，企业也应根据考核的结果来安排员工的培训工作，只有员工和企业共同努力，才能将绩效管理的工作做到最好最完善。
(五) 案例分析
常州安博管理咨询有限公司是一家以辅助企业申报科技项目的公司，成立于2009年。现有员工3人。公司成立之初，员工20人，员工的薪酬都一样，2011年，设立了岗位薪酬，蛋由于缺乏有效的考核与激励机制，导致人才严重流失。2012年，只提高了薪酬的基数，但并没有改变薪酬结构，与绩效脱节，老员工薪酬都没有新员工高，导致员工积极性低，工作效率低。
存在的问题：
1、人力资源管理体系不完善。安博的员工不多，但是没有专门负责人力资源管理这块，只是老板负责招聘跟筛选。因此招聘时就能确定人员的薪酬。因为事先没有对岗位的薪资定位明确，老板心中只有一个大概的价位，造成往往同一岗位因为对面试的能力评价不同而开出不同的价码．最后导致同一岗位的人相互比较，从而产生问题。极大程度影响企业文化的形成与奠定，制约企业可持续发展的步伐。
2、绩效考核管理体制过于孤立，没有与企业战略、薪酬管理、激励制度等人力资源管理其他方面有机结合。很大程度上只是按老板自己的想法制定，并没有考虑企业长远的发展战略，也没有考虑到员工是否能有效的理解和接受。因而虽然花了一些人力、物力和财力，员工的满意度却未得到提升。该公司的绩效评估体制不完善，直接影响到员工积极性。如绩效评估工具的使用、标准的拟定、评估方式等方面的不同，实现薪资激励对策，都会在很大程度上提高员工个人绩效。
目前整个公司的经营业绩已出现停滞不前的态势，客户投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了多人离职，其他人员人心涣散的征兆。而且，与同行业相比，人均收入水平在同行业处于下游，处于被淘汰的边缘。改进人力资源管理模式，已成为该公司发展的当务之急。
3、薪酬激励体制存在问题。部分员工一年甚至更长未长过工资，相反，新来的员工工资比较高，造成老员工心里不平衡，导致员工对企业的满意度下降。激励机制不完善主要的表现有两个大的方面，在物质激励方面包括分配不合理，没有达到多劳多得、公平分配的原则；许诺不兑现；采用非规范性的“救火”式的激励性政策。精神激励主要是领导缺乏感情投资；许诺没有兑现；没有构成和谐的人际关系和社会关系环境。
4、缺乏对员工职业生涯规划的考虑。总认为员工的职业发展前景是他个人的事，与企业没有关系，也就不会将这项工作作为人力资源管理的其中一项来完成。
5、由于规模小，职工人数少。企业内部的关系建立在职工与经营者之间的信任关系上。一个人干两个甚至多个岗位的活，缺乏组织结构的科学设计和岗位职责的明确。
四、结束语
在这个炽热的时代，迅猛发展的中小型企业虽然有着很多的发展机会和前景，但随着本土中小型企业的发展扩大和外资企业的入驻，中小型企业面临的市场竞争也是非常激烈的。要想在激烈的市场机制中拥有自己的竞争力，就要先解决企业发展的核心——人的问题。中小型企业必须重视人力资源管理工作，并将其上升至企业的战略层，融入到企业战略发展中。
本文通过现代人力资源管理的相关理论，对中小型企业实际面临的人力资源管理问题进行了分析，并提出了相应的解决措施。中小型企业要做好人力资源管理的工作，必须要建立和完善一套科学的人力资源管理体系，建设以人为中心的管理理念。制定科学的人力资源发展规划，合理配置人力资源，选择适合自身发展的招聘、培训体系，完善绩效、薪酬激励体系，重视员工职业生涯发展规划和企业文化的建设。根据企业自身的特点切实做好人力资源管理的各项工作，提高员工的满意度，增强企业的核心竞争力。
如果中小型企业能够认真的将人力资源管理这项复杂系统的工作做好，灵活运用现代人力资源管理理论，提升人力资源管理水平，相信不久的将来，这样的企业一定可以在市场竞争日益激励的大环境中生存和发展下去。
【引文注释】：
[1]周云璧.我国中小企业人力资源现状与存在的问题 [J].北京：职业技术教育报，2001：24.
【参考文献】：
[1] 朱飞.绩效管理与薪酬激励 [M].北京：企业管理出版社，2008年
[2] 李小安.民营企业如何突破四大“瓶颈” [J].北京：商业研究.2008(3)
[3] 陈乃醒，傅贤治.中国中小企业发展报告 [M].北京：中国经济出版社.2007年
[4] 王宝华.中小企业人力资源管理面临的问题和对策 [J].内蒙古：内蒙古科技与经济.2009年9月 第17期
[5] 付亚和.绩效考核与绩效管理 [M].北京：电子工业出版社.2009年
[6] 李书治.民营中小企业人力资源管理问题探析 [J].北京：，民营经济.2007年
[7] 蔡翔.人力资源管理的最新趋势 [J].北京：商业研究.2008年
[8] 李芝山.绩效管理、价值、问题、研究及策略 [J].北京：中外企业家.2005年11期
[9] 王玺主编，王博，白晓鸽，仇丽编著.最新企业薪酬体系 [M].北京：中国纺织出版社.2004.3
[10] 邓元时，黎启全.《管理学概论》 [M].贵州：贵州人民出版社.2004年
[11]姚裕群.人力资源开发与管理 [M].北京：中国人民大学出版社.2007年
[12] 田志锋，彭正龙.我国中小企业人力资源管理现状及对策研究.莱阳农学院学报. 2005年9月第17卷第三期
对中小型企业人力资源管理工作的探讨(四)相关范文