2．制度的推行和考核存在真空地带，影响了职业经理人的管理威信。如人力资源徐经理的到来，通过推行一系列的考核管理制度，的确改变了火炬公司的面貌。但在制度运行过程中，虽然对家族成员网开一面，但当板子落到他们的亲友身上时，他们又横加干预，说情、讲怪话，甚至支持亲友拒不执行，有几次甚至闹到杨总面前，导致制度的执行力度下降，“亲友团”相互比，你不执行，我也不执行。徐经理面对这种状态也越来越沉默，管理威信急剧下降。
3．家族成员的不配合，“划倒船”，增加了职业经理人的管理难度。如原生产主管纪强，在张主管到来后沦为其副手，表面上没有什么，但暗地里却采取不支持、不配合的态度，背后拉帮结派，利用其老板妹夫的身份要求生产员工实际上要听他调遣，在生产旺季时，甚至发生了数名工人一起请假，导致生产瘫痪的局面，张主管受到公司的严厉批评，而纪强则出面把请假的工人们召集回来，相比之下造成了张主管管理水平低的局面，让其倍感艰难。
4．职业经理人自身的态度也影响了和家族成员的沟通效果。应该说，火炬公司的三位职业经理人在初期，和杨总的沟通是充分的，几乎每一件事情和想法都和杨总沟通，加上本身就是专业人士，因此他们的工作目的性很强，基本上达到了杨总的预期。但后期对公司事务有所了解能独立处理事情后与杨总的沟通就逐渐减少，乃至遇到与家族成员的矛盾时，他们的职业化在杨总的模棱两可面前弱化了，采取了回避的态度，认为再怎么做也没有用，主动放弃了杨总这张他们最有利的“王牌”，最终使杨总也逐渐丧失了对他们的信任，有些事情又开始直接插手。
(四) 现代企业文化及创新机制的缺失加速了职业化管理的失败
火炬公司实行职业化管理之前，杨总已经认识到公司问题的存在，但家族成员们并不认同，他们认为公司发展的很好，担心职业化管理会影响他们的既得利益。但由于杨总的“家长”威信，大家不敢对变革当面反对，而在变革过程中采取了不配合不支持的态度和做法。
更为重要的是，随着后期职业经理人态度的消极，和杨总的沟通日益减少，也使得杨总对运营过程的了解渴望程度越来越高，对职业经理人的不信任感日益加剧，在加上家族成员对职业经理人的排斥，使得职业经理人在火炬公司成为了“鸡肋”。2008年初，三位职业经理人同时向杨总提交了辞呈。杨总经再三权衡，决定暂时放弃职业化管理，还是由自己亲自管理。公司逐渐又恢复到了职业经理人到来之前的状态。
三、职业化管理问题的分析
（一）家族化观念原因分析
火炬公司的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。在公司的管理中，家族关系决定财产继承关系，重要职位由家族成员担任，实行集权化领导、专制式决策。在公司经营管理过程中，通常是以伦理规范代替行为规范。这种家族式管理源于中国浓厚的文化基础。中国的“家”以血缘谱系为主，家族企业试图用这种血缘关系建立起一种天然信任关系，以保证企业资产的安全性，并以其所有权和经营权的高度组织形式减少了代理成本和监督成本。
随着企业的发展，创业初期的经营管理模式，家族成员的经营能力、自身素质、知识结构及信息来源等不会随其资产的扩张而成正比增长，并逐步难以适应生产规模的扩大、经营结构的拓宽及市场竞争的加剧，成为阻碍企业发展的瓶颈。火炬公司在人力资源及生产环节存在的管理问题正是由家族化人事关系导致的负面影响。
（二）企业治理结构中的问题分析
企业治理结构是一种契约制度，它通过一定的治理手段合理配置剩余索取权和控制权，以使企业内的不同利益主题形成有效的自我约束和相互制衡机制，目的是协调利益相关者之间的利益和权力关系，促使其长期合作并保证企业的决策效率。企业治理结构所要回答的问题，就是企业中最主要的利益主体的相互关系如何界定，采取什么样的制度来规范企业中的最主要的利益主体的相互关系，即企业中最主要的利益主体之间的组合方式。
企业家族化治理结构是指企业的控制权被家族获准家族成员所掌握。家族化治理结构是建立在某种个人关系基础上的。这种关系不是建立在商业原则基础上，而是建立在中国传统社会个人差序结构上，其组织行为不是依据市场原则，而是依据伦理规范，维系企业生存和发展的不是利益关系，而是个人之间的情感和信任关系。
家族化治理结构在家族企业发展的初期具有一定的合理性。它避免了所有者缺位所造成的监督不力，避免的道德风险和逆向选择，有利于保证责、权、利高度一致，促进了企业凝聚力和竞争力的形成。
但当家族企业发展到一定规模，家族化治理就难以适应企业的发展，开始成为阻碍企业发展的因素。火炬公司组织治理结构给公司带来的危害表现为以下两点：
1．经营者选择渠道狭窄
杨总既是公司的所有者也使公司的经营者，这虽然解决了现代公司中所有权和控制权分离下存在的委托代理问题，但其选择管理人才的范围也仅局限在家庭血缘上，不能在更大范围内选择人才，这必然会影响公司的经营效率。
2．管理效率局限于血缘关系
家族化治理结构的一个重大弊端是亲情代替规则，火炬公司也不例外。虽然引入了职业经理人，实行了职业化管理，但流程和制度对家族成员的“监外执行”，使得以经济利益为纽带的管理规则常常失效或形同虚设，管理受到血缘关系的限制，因人设岗而不能因职设岗，企业员工没有安全感和荣誉感，企业内部丧失竞争机制，弱化向心力和凝聚力，失去发展动力。
即使有的家族企业建立了类似现代公司制的制度，但还是带有浓重的家族色彩，法人治理结构不健全。火炬公司的股权持有者同时又是公司的管理和经营者，身份不易确认，企业的战略制定、日常经营和监督职责不分。公司没有董事会和监事会。
（三）职业经理人的约束机制缺失和自身环境适应力问题分析
家族企业引入职业经理人的过程，实质是家族企业控制权重新分配的过程。在这个意义上，家族企业引入职业经理人的风险就是让渡控制权的风险，就是导致分权后失控的风险。家族成员和职业经理人之间的“囚徒困境”，症结在于没有找准自己的角色定位，缺乏长期的事业目标和价值认同，缺乏严谨的默契观，始终在进行一种微妙的心理较量，忽略当初的约定和职业规则，或者根本没有建立一种职业规则。经济学家汪丁丁曾深刻地指出，外国和中国的经济发展都表明，说服资源所有者把他们所支配的资源汇集到一起，由企业家支配并实现企业家的创新方案是最困难的事。
家族企业所有者们对职业经理人心存疑虑，即使聘用他们也多少带有一定的防范心理，职业经理人无法给企业所有者带来等同于家族成员的信任感和安全感，职业经理人则担心自身的利益得不到保护，形成追求现期收入的心态。现实中，“外人”职业道德低下、坑害和架空老板、卷款而逃、扭曲和隐瞒信息等现象比比皆是。这也表明家族企业的代理成本很高，在家族管理向专业化管理的演变中有太多的“增长的痛苦”。
职业经理人的关键标志是职业道德、职业经验和职业能力，而不是简单的职业经理职位。尽管国内有越来越多的成功的职业经理人案例，但总体来说，职业经理人队伍还是欠缺一种职业成熟。很多经理人只注重外功的修炼，忽视专业内功的提升。职业经理人在与老板、企业文化的融合、沟通上还欠缺功力，因此出现不少成功经理人空降后水土不服的现象，环境适应力的欠缺是国内职业经理人普遍存在的问题。火炬公司引入的职业经理人初期的工作还是取得了很大的成效，但随着控制权的扩大，以及和家族成员之间的矛盾的加大，他们和杨总的沟通越来越少，态度也越来越消极，导致杨总的不信任感加剧，重新插手具体事务，并最终导致双方分道扬镳。
（四）欠缺现代企业文化，缺乏创新机制问题分析
1．企业文化是企业与生俱来的文化
企业文化是企业与生俱来的，家族企业也不例外。企业文化是经济与文化相结合的产物，是企业全体员工在长期的合作共事中逐渐形成的共同价值观、团体意识和行为规则，是团结全体员工的精神支柱。
家族企业文化是家族企业制度与文化相结合的产物，我认为，家族企业文化实际上就是老板文化。老板的水平、思路、胸怀甚至意识形态、个人好恶，均决定了家族企业文化的取向，乃至形成一定的潜规则。火炬公司的企业文化的形成则完全取决于杨总。杨总的知识结构很好、个人能力很高，公司的大小事均亲自过问和拍板，具有无可争议的权威，整个公司是以他的意志为转移。
火炬公司在创业期的企业文化具有浓厚的家族性，这种家族性具有强大的内聚功能，使企业具有高度的凝聚力和竞争力。但随着公司的发展，这种带有家族性的企业文化已不适应企业的发展了。并暴露出种种弊端：首先，家族制限制了社会人才的加盟。其次，家族企业的非理性的管理制度阻碍了企业的进一步发展。第三，家族企业的家族文化制约了职业经理人的发展。家族企业文化使职业经理人有职无权，指挥失灵。
2．创新机制是企业不断追求创新的内在机制和运转方式
所谓企业创新机制，就是企业不断追求创新的内在机制和运转方式。创新机制的缺乏，使企业的发展缺乏后劲，无法适应日益复杂和竞争局面的社会经济环境，时刻存在被淘汰的风险。
(1)家族制管理模式容易导致企业战略决策失误。
战略选择和战略决策之正确与否，直接决定企业的发展未来。家族企业发生战略决策失误与经营者的素质和管理模式有很大关系。火炬公司采取家长式的管理模式，凡事一人说了算，缺乏来自内、外有效地监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性完全取决于杨总的智慧，存在很大风险。
(2)家族制管理模式无法适应对人才的更高要求
由于市场竞争激烈，对人才的要求越来越高。家族企业面临严重的人才危机和信任危机。家族中不可能产生大量优秀人才，而外来的优秀人才又难以融入家族圈内，使其才华处处受制。火炬公司多次引入外来人才参与企业管理，均以失败告终。
(3)家族制管理模式使企业员工凝聚力难以形成
“皇族”的特权地位，企业的排外意识，员工缺乏有效地职业发展规划，都将使得企业管理水平下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，沟通受阻，员工丧失积极性和归属感。
四、实施职业化管理的建议
通过对上述火炬公司的分析，针对其存在的四个主要管理问题，提出如下建议：
（一）在经营管理中淡化家族化观念，树立与职业化管理相适应的理念
实行职业化管理，首先需要家族企业的所有者和经营者更新理念，真正树立与职业化管理相适应的理念。要求做到以法治代替人治、树立以人为本的管理理念。而对于火炬公司，首要做到的是处理好在经营管理中淡化家族化观念、以法治代替人治的问题。
家族企业的组织成员结构以血缘世系为核心，企业管理层以家族成员为主。在传统家族制度的等级制度和“尊上”、“忠信”、“服从”观念环境下，家族成员彼此具有高度的认同感和一体感。随着企业的扩大，企业组织沿着血缘、姻缘、地缘、学缘的方向由近及远、由亲及疏组成了一个同心圆的网状结构。在企业组织中家长制权威自然形成，并相应采取“人治”的管理方法。在这样的企业中，企业的重要职务均由家族成员和亲戚担任，对外来员工有选择的加以录用，具有强烈的排外情结。
要解决家族企业的“人治”问题，家族企业的领导人必须放弃“人治”的思想，建立“法治”观念，即建立现代企业制度。“王子犯法与庶民同罪”，将亲戚朋友情感严格限制在公司之外。在企业中，凡事以制度规范，以工作能力定职位，以工作业绩定奖惩，以综合素质和能力定晋升；在企业的经营管理中，不能搞“监外执行”，要提倡并贯彻平等、公平、公正意识，教育和管理好所有家族成员，与非家族成员真诚沟通、精诚合作、同甘共苦、同舟共济、和谐共处。
实施“法治”是一个艰巨、漫长、曲折的过程。俗话说“知易行难”，火炬公司实施“法治”遇到了巨大的阻碍，这时就要求家族领导人必须有坚定的意志和决心。
（二）改变原有的家族化企业治理结构，建立职业化管理运行机制
要使家族企业顺利实现职业化管理，除了进行理念更新外，在实际操作上，还要建立有效的运行机制。
1．建立家族人员退出机制
如何安置家族成员或创业元老，是影响职业化管理能否顺利推行的重要因素。这就要求家族企业实施规范化管理、建立有效退出机制，妥善安置家族成员和元老。德鲁克说过，“对一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让他在企业里占个位置要便宜得多，即使是名义上的头衔也不行。”如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置．整个职工队伍很快就会失去对企业的尊敬，能干的人不会久留，留下的很快会成为溜须拍马者。火炬公司原生产主管纪强即可以采取此种方法。
2．建立科学的人才引入选拔机制
当今世界，经济全球化和国际化，企业之间的竞争不再是依靠资本投资等传统方法，人力资本已是企业竞争的根本。家族企业如果不能引进社会人才，实行现代化的经营管理，是不可能持续发展的。家族企业人、财、物的配置。产、供、销的衔接，技术、信息、资源的利用，都离不开专业企业管理人员的组织和协调。德鲁克认为：成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子。火炬公司在创业期由于资金少、业务单一，老板一人当家。随着家族企业规模的扩大，个人的精力和时间有限，老板对企业的控制能力下降。这时，企业需要引进职业管理团队。 上海火炬公司实行职业化管理问题的探讨(二)相关范文
