(1)引进外部经理，建立领导团队
家族企业的领导团队成员至少应该有一名是家族以外的人。这个人不会把生意和家族搅和在一起。在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位，并得到一定信任。
(2)给与外聘经理人必要的引导与支持
外聘的职业经理需要时间去适应新的企业组织，去处理好各种关系关系。所以，对于家族企业的老板来说，不仅要慎重选择职业经理人，更需要在职业经理人上任初期给与支持和引导。尤其是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，与原企业的文化或工作习惯相抵触，甚至会触动原有的利益和权利的分配格局。处理不当，就会有各种流言蜚语和各种“小报告”，这时就要求老板有明智的辨别是非的判断力。
(3)建立选聘机制，实行“能者上、庸者下”的人才选拔制度
公平、公正、平等的对待职业经理人和职业化管理团队，实行“能者上、庸者下”的选聘用人制度。
（三）建立约束管理机制，提升职业经理人的内功修为
1．建立对于职业经理人的监督、约束机制
家族企业在对职业经理人充分放权和授权的同时，必须对职业经理人进行监督，建立约束机制。同时，国家和社会应依靠公正的司法体系和实施机制完善职业经理人市场，用各种措施促使职业经理人的行为与企业的利益一致。
(1)完善各种市场环境
完善职业经理人市场，规范经理人的行为。改变代理人软约束的状况要求建立统一、透明、竞争、有序的职业经理人市场，通过经理人市场的竞争，使经理人从保护自身人力资本的角度进行有效自我约束。
(2)造就良好的法律制度环境
有效的产权是市场经济活动的前提，当前最迫切的认为之一就是政府必须大力完善政策法规，有效的保护民营企业的产权，为私营经济发展提供更为宽松的法律和政策环境，一是要制定和完善保护出资人的立法。只有出资的利益得到绝对的保障，出资人才会愿意提供资金让经理人进行经营，所以从这个意义上讲，保护投资者的利益也就是保护职业经理人的利益。二是应加强对经理人员败德行为的惩罚力度，加大法律制裁力度。
(3)企业章程约束
企业章程是企业的宪法，对公司每个成员都具有约束力。职业经理人也不例外，家族企业必须认真对待公司章程的制订和修改，注重它在企业发展中的作用。通过章程来规定职业经理人的责任、权力、义务。通过严密的章程，避免一些居心不良的职业经理人钻企业的“空子”，发挥对职业经理人的约束作用。
(4)合同约束
经理人进入企业前，必须与企业签订正式的、受法律保护的详尽的任职合同。合同对职业经理人存在着约束，职业经理人必须遵守合同，否则就会受到法律的制裁。合同应对职业经理人在企业商业秘密、技术专利等方面做出明确的规定，这对减轻职业经理人“跳槽”后对公司造成的损失有一定作用。
2．职业经理人需加强自身内功修炼，培育职业成熟度
(1)要有感恩心。感恩公司给自己提供事业的平台，要看到公司的奋斗的历史和美好的远景。认同企业老板、家族成员在风风雨雨的创业道路上积累起来的优秀的文化。
(2)要真正热爱企业
只有热爱企业才能融入企业，才能找到归宿感。有些职业经理人一是对企业没有信心。何任企业都有不足，都需要持续改进，看到不足才有发展，这是好事。二是对自己没有信心。担心自己做不长久，担心自己得不到肯定，患得患失。这些都是缺乏职业成熟度的表现。所以，职业经理人应在作为中得到肯定，在作为中树立信心。
(3)保持良好的职业操守
职业经理人应注重个人品牌的塑造和维护，保持平和的心态，放大格局，关注工作、关注事业、关注公司，不要太多的关注自己。
(4)注重与家族成员尤其是企业所有者的沟通
很多职业经理人不理解自身的素质和职业道德不存在问题，工作也拼命，但为什么老板还是不时的会插手过问自己的工作，这是忽略了老板的想法。完全放权给“外人”，做得好皆大欢喜，做不好，“外人”可以抬腿走人，最终还是老板“埋单”，所以，老板不仅关心结果，更关注过程。因此，职业经理人工作过程中保持和老板的紧密沟通非常重要，这不仅取得了老板的信任，使自己的工作得到老板的支持，还能有效地规避决策风险，有效地保护自己。
（四）变革企业文化，推进家族企业的制度创新
1．变革企业文化
家族企业的特质本能的排斥新观点、新文化、新理念的进入，这势必会阻碍企业的进一步发展。家族企业必须跟上时代的步伐，把现代优秀企业文化家族企业文化之中，实现企业的可持续发展。为此，家族企业必须从自身实际出发，变革企业文化。
家族企业必须改造传统的“家族观”，导入现代的“家族观”。所谓的现代的“家族观”，就是以企业为一个大家庭，抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，克服狭隘家族主义观，建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。具体的改造方法有以下两点：
(1)建立信任型的企业文化。它是建立在有效的管理沟通、体现人文关怀、贯彻人本理念基础上的，信任型企业文化所反映的是企业与员工在心理上达成的高度默契，围绕企业战略目标的实现能够做到上下同欲、官兵一致。使其感受到企业这个大家庭的温暖。同时必须克服任人唯亲的障碍，要有开放的人才观，对各类人才引得进、用得上、留得住，为人才创造良好的发展与升迁空间。
(2)企业文化既要利用企业领导的权威又要克服专制发扬民主。同时，企业文化建设不能忽视全体员工的参与，这种参与有助于把企业目标转化为员工的努力方向和自觉的行为取向，有助于员工的想象力、创造力和聪明才智得到充分发挥，有助于员工认同企业的合理制度。企业文化是一贴看不见的粘合剂，把企业员工紧密地凝聚在一起，为了共同的发展目标和价值取向共同奋斗。
2．推进家族企业的制度创新
家族企业在完成了创业阶段以后，面临的主要问题是如何从“创业结构”向“发展结构”转换，这要求家族企业制度应向现代企业制度转变。为家族企业的二次创业奠定坚实良好的制度平台。
(1) 推进治理结构创新
企业家族化治理结构是指企业的控制权被家族或准家族成员所掌握。企业是建立在某种个人关系基础之上，而不是建立在商业规则基础上。其组织行为不是依据市场原则，而是依据伦理规范。家族化治理结构的危害体现在三个方面；首先，经营者选择渠道狭窄。家族企业选择管理人才的范围局限于家庭血缘关系中，不能在更大范围内选择优秀人才，这必然会影响公司的经营效率。其次管理效率局限于血缘关系。家族化治理结构一个重大弊端是亲情代替制度。管理规则常常失效，任人唯亲，因人设岗，致使企业内部丧失竞争机制，企业失去活力。
家族企业进行治理结构创新，要在坚持现代公司法人治理结构的前提下，结合家族企业的实际发展情况，建立现代规范化的公司法人治理结构。
(2) 推进管理制度创新
建立全面、完善、可行的管理制度，提高管理水平，体现企业宗旨和现代价值观。当前，家族企业急需解决的管理问题有：一是科学分工，职责分明。凡事“老板说了算”的作风已不适应企业的发展需要。只有科学分工、职责分明、互相制约，才能形成良好的经营管理机制。二是建立科学的人才选择机制。企业选择人才不应内外有别。应大胆选择懂管理、善经营的人才担任要职。三是要依法建立劳动用工制度。使员工的基本权利得到保障，从而安心工作。四是要建立科学的业绩考核体系圈。
五、结论
改革开放以来，我国家族企业经过二十几年的发展，经历了由生存到发展的阶段，普遍面临着二次创业的难题。鉴于此，本文通过对火炬公司的研究，就家族企业走向职业化管理提出了如下构思：
（一）理念更新。要求家族企业的所有者和经营者淡化家族化观念，做到以法治代替人治、树立以人为本的管理理念。
（二）改变原有的家族化企业治理结构，建立职业化管理运行机制。要求家族企业建立退出机制，妥善安置家族企业元老，建立合理的人才引进和选拔机制。
（三）建立针对职业经理人的约束管理机制，提升职业经理人的内功修为。要求政府和社会完善各种市场环境，造就良好的法律制度环境；职业经理人需培育自身的职业成熟度。
（四）变革企业文化和推行制度创新方面，要求家族企业建立信任型和民主的企业文化，推进治理结构和管理制度创新。
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上海火炬公司实行职业化管理问题的探讨(三)相关范文