（一）组织结构
组织结构的建立必须具有两个基本要求:
适应性和动态性。根据以上两个要求及其战略实施的需要，结合集团总公司的实际情况，比较可行的且务实的结构调整方案如下：
1.整合集团的房地产业务
集团公司现有三家房地产开发公司，尽管业绩都还可以，但规模都相对较小，无法与当地的大型房地产公司竞争，主要就是因为资源分散和浪费。应该对三家房地产公司进行整合，合并为一家公司，这样可以集中集团公司的资源和优势跟市场上其它的商业房地产公司进行竞争。
2.成立机械设备租赁中心
考虑到内部各子公司机械设备的有效调剂，以充分挖掘设备的最大效用，各单位的闲置设备，都可以放到租赁中心优先对内部出租，各工程项目短缺设备都可以优先到中心优惠租赁。
3.建立虚拟矩阵制结构
对于大型重点工程或综合性工程，公司可以设立直属项目部，项目部人员可以从公司职能部门抽调，组成临时项目团队，项目竣工完成后，项目部解散，人员返回各职能部门。基于组织结构内部市场性，直属工程项目部从公司抽调人员时，要以租借形式给该职能部门一定的补偿，因为抽调人员的工作将由职能部门其他人员承担。
虚拟矩阵制结构图示如图6－1所示：
职能部（科）室一 职能部（科）室二 职能部（科）室三
直属项目部一 工 程 一
直属项目部二 工 程 二
直属项目部三 工 程 三
图6－１虚拟矩阵制结构示意图
（二）人力资源管理策略
企业的发展以人为本，如何找准施工企业人事管理向人力资源管理的最佳转变途径，使企业在激烈竞争中不断扩展空间和补充动力，持续健康地发展，是企业经营管理者需要深入研究的一个新课题。对此，我有如下思考：
1.引入竞争机制。通过竞争和雇佣制的建立，使员工受到市场的压力，才会有创新创造的动力，使其处于被激活状态。
2. 建立公正合理的价值分配体系。一是激励机制价值分配，使个体始终处于激励激活状态；二是运用多种价值分配形式，给员工提供不同的竞争“跑道”和动力源。
3.建立公正合理的价值评价体系。要坚持两个原则：一是公认原则，即公司决策层公认的原则和员工认同的原则；二是吸引人才的原则。能够长久地吸引有事业心、责任感的人才加盟自己的企业。
4.建立人力资源开发体系。就是面向内部员工，培养和造就符合企业发展目标的人才。建立市场需求导向为目标，进行各种形式和内容的培训，为员工不断充电加油。
5.强化人力资源管理部门的建设。将目前党委组织部、劳资处、教育处、人事（干部）的相关职能集中整合起来，建立一个统一的人力资源管理机构。一定要选一批真正有热情、懂专业的人员来工作，加强业务建设。
（三）资本运营策略
通过整体购买、吸收或控股或承担债务方式并购弱势企业，以开发新产品，或进入新的经营领域，优化经营结构。其中的控股式并购指企业拿出部分资本购买具有优质资产、广阔销售网络和发展潜力的企业的若干股权（包括合资企业的外方股份），形成自己的控股子公司。这种投资控股并购与整体的吸收和购买相比，其优点在于用较少的资本就能支配和控制一家企业，这是一种低成本并购，对于促进企业扩张、盘活资本存量、调整经营结构具有重要意义。但值得注意的是，并购的开展必须以企业的发展战略为基础，不能忽视并购的成本与风险而盲目实施并购计划，否则就会招致“1+1＜2”的负效应。
（四）战略保障
发展战略的实施，需要方方面面的保障，除前文述及的有关管理机制的切实转换之外，还要注意以下几点:
1．企业领导必须对发展战略的重要性有充分的认识、对发展战略有全面准确的领会，特别是有坚持不懈地贯彻发展战略的决心。
2．在企业领导的直接推动下，让企业全体员工对发展战略有一个全面理解，并能将企业的发展战略与自己的本职工作有效地联系起来。
3．在总体发展战略的框架下，各职能部门和分公司要根据自身的实际情况，制定部门或分公司的战略。
特别需要指出的是，战略的实施过程是一个有反馈特点的闭环过程，在实施推进中，要根据不断变化了的实际情况及时调整。为此，有必要成立专门的战略研究和实施监督机构，或者在现有的规划部门中核定此项内容。
七、山东聊城建工集团的战略实施效果评估
（一）第一阶段的实施决定企业的生存
在两个阶段的战略实施规划中，第一阶段战略目标的顺利实现，将完全解决企业的生存问题。如果由于市场出现一些不可估量的强烈冲击，或者企业战略实施组织不力，致使集团公司不能在3年内主业“做精做强”，仍然简单地处于粗放经营水平，那么，在市场竞争压力日益增强、其它企业都在不断提升竞争力的环境下，企业的生存将面临危机。
（二）第二阶段的实施决定企业的竞争实力
在两个阶段的战略实施规划中，第二阶段战略目标的顺利实现，集团公司将跨入一个新的发展空间。在这种情况下，集团公司有可能成为国内知名的建筑承包商之一，在资金实力、技术水平、市场形象等方面都达到一个新的高度，并且具备了与大型跨国建筑企业平等竞争的实力。如果出现许多不可控的因素，致使企业不能达到战略目标的话，但企业的自身努力仍然保持较高水平的话，企业至少在局部的市场上还具有一定的竞争实力，但只能在低层次专业上进行市场竞争，另外，这种情况的出现带来的负面影响是，企业再次想向第二阶段的战略目标冲刺，其难度比现在大得多，因为随着建筑市场的规范，建筑市场的“刚性结构”逐步成型，相应的实施机会会大大减少。
此战略的制定是在对山东聊建建工集团所处的内外部环境进行充分分析的基础上，识别外部环境给企业带来的机遇和挑战，以及企业自身的优势和劣势，并在此基础上，提出积极的发展型战略是集团公司的战略选择；同时又结合集团公司经营的现状，提出在一些局部的战略领域还应采取稳定型和紧缩型战略，即以发展型战略为主，局部融合稳定性和紧缩性战略；进一步确定了战略的发展定位，即集团公司应遵循“循序渐进”的发展原则，将今后 5年的发展战略划分为两个大的阶段，并在每一个阶段确定重点不同，但前后关联和递进的战略目标。此战略的实施，立足集团内外部环境的实际，采取的措施切实可行，如能按照战略规划逐步实施，必能解决影响集团发展的诸多因素，使集团公司的运作效率、生产效益、发展空间等产生质的飞跃。
参考文献
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7.Ｆ.休斯敦 ／Ｆ.布里格姆著，《财务管理基础》（美）(第九版)，中信出版社，2002
8.中国建筑业改革与发展研究报告，《中国建筑业改革与发展研究报告》编委会，2003.11
9.中国建筑市场：快速发展中的挑战与机遇—建设部副部长黄卫在2004年全球建筑峰会上的主题发言
10山东聊城建工集团志，山东聊城建工集团史志编委会，2004
山东聊城建工集团发展战略研究(五)相关范文