（2）实施分级分层管理。总行和分支机构二级培训组织体系是小型城商行多年来形成的，在培训工作中这种二级培训模式充分发挥了应有的作用。在目前的机制体制下，要进一步明确职责分工，明确管理权限，明确目标要求，发挥好服务金融发展的作用。总行人力资源部负责员工招聘、岗前培训、人事管理、岗位考核等，中高级管理人员和顶尖专业技术人员的培训由总行来统一组织。总行人力资源部从战略高度对人力资源开发与利用进行长期规划，明确制定对当前和未来员工数量及技能等方面的要求（包括对岗位、员工能力和资格的描述），树立起超前的理念，制定出战略性的人力资源培训计划。分支行下设培训专员或由会计部门兼任员工培训，根据自身的能力组织一些针对基层管理人员和操作人员的培训，为员工设计各自的学习和培训目标，加强培训管理，提供优质服务。
台州市商业银行、案例行等城商行在培训管理体制上都是实行典型的分级分层管理模式，既发挥了总行高度集中培训管理的优越性，使总行有关培训的规划、计划得以顺利实施；又发挥了分支机构自立培训的积极属于部训的课程、内容等可以根据工作中心灵活安排，体现了这种管理方式的优势和活力。
（3）实施全员培训。小型城商行培训的任务首先是全员培训。一般来说，全员培训侧重于政治理论、公共管理、综合业务、基本技能、服务态度、作风效能、勤政廉政等方面的培训，使工作人员了解和掌握必备的常识和技能，在此基础上对管理岗位、专业技术岗位和经办岗位三大层面人员，细分岗位类别，根据每位员工的个人情况，充分考虑员工的自我发展的需要，进行相应的素质培训和业务培训，比如对一线人员的培训是以企业文化与核心价值观、工作职责与技能要求、主人翁责任感与工作主动性、沟通技巧与解决问题技能、团队合作与协调、工作计划等作为培训重点，帮助员工进行自身的职业生涯发展规划，将员工个人的职业生涯发展纳入到银行发展的轨道之中，实现银行与员工双方的共同发展。
台州市商业银行始终坚持“你有多大能耐，我就提供多大舞台”的人才理念，高度重视全员培训和员工职业生涯规划和发展，建立了比较完善和有效的培训体系，把2008年作为“培训年”，继续加大员工培训投入力度，为广大员工提供众多的培训机会和广阔的职业发展空间。全行260名会计主管、营业部正副经理以及1700名柜员进行统一培训与考核；举办代理业务培训班8期；组织1100多名持会计证人员学习“新会计法”有关规范账务处理；对全行近300名信贷人员进行培训考核，实行持证上岗。通过培训凝聚了人心促进了发展。企业由20年前的6名员工、30平方米的营业场所和10万元资本金发展到现在营业机构达44家，全行员工（含见习期）达1800多名；总资产达248.84亿元，资本充足率达10.66％；各项存款余额达211.5亿元，贷款余额达148.55亿元，2008年实现税后利润5.78亿元，资产利润率为2.71%，各项指标达到国家先进银行水平，先后荣获“第十四届全国企业管理现代化创新成果一等奖”、全国“30家最具竞争力的金融机构”等一系列荣誉。美国花旗银行奉行“对企业员工的培训不仅是适应日益变化的金融发展与日剧激烈的金融竞争的需要，而且对降低劳动产出比率也十分重要”。他们把培训定位于“既有基于技能的培训、又有与顾客相关的培训，还有员工自我发展的培训”。台州银行和花旗银行的成功经验对于我们做好全员培训工作具有十分重要的借鉴意义。
（4）加大对中高层管理人员的培训力度。小型城商行一方面员工数量较少，另一方面与大中型银行相比，中高级管理人才队伍状况不容乐观。一是各类人才总量不足，管理人才和各类专业人才在全行员工总量中的占比还不够高，比如案例行仅32.5%的员工能直接胜任现任的管理和专业岗位；二是员工的整体素质不够理想，人才的专业知识、业务技能和创新能力，与国际、国内先进银行相比还存在较大差距，案例行虽然本科以上学历的员工占比71%，但会计、金融、法律专业类人才仅占64%，有金融从业经验的仅占37%；三是人才的结构性矛盾比较突出，既熟悉国内金融业务又具有国际视野和国际金融从业经验的人才十分紧缺。而高层管理人员肩负着为企业指明航向的重任。俗话说：“兵窝窝一个，将窝窝一摞。”一个有远见、有真知卓见的企业领头人、好的领导班子，是一个企业是否能在激烈的竞争中生存，尤其是在当前国际金融危机仍未见底的情况下赢得生存，乃至闯出一番天地的战略性保证。因此，加强中高级管理人才的培训刻不容缓。在培训工作中，对中级管理人员，重点培训团队管理与绩效考核、计划与预算编制、营销管理与服务管理、信贷风险管理与操作风险防范、人际关系等能力；对于高管人员的培训应更多地借助国内外知名的培训机构和大学进行，侧重于发展理念、战略思考、管理创新、团队建设、领导决策、选人用人等方面的能力建设。哈佛商学院的Katy教授研究出了各级管理人员所需素质的最优化组合，对高层经理来说理念是最重要的素质，占42.7%，而中层经理最重要的是人际关系，占42.4%，基层经理最重要的是专业知识，占50.3%。（注5）对于小型城商行来说，应充分考虑高层、中层、基层管理人员的综合素质，开展培训工作。
如山东联盟银行先后聘请国内外资深专家，分别以银行发展战略、国外先进银行经营理念等为主题举办了多期高级管理人员培训班，共培训城商行相关领导和业务骨干100余名。所有培训都立足于传播先进理念、开拓视野、提高素质，采用新颖互动的授课方式，取得了良好的效果。 台州银行董事长陈小军狠抓高级管理人员的培训，2007年、2008年连续两年荣获“中国城商行年度人物”。
案例行深入开展了专业化程度高、实用性强的高级管理人员培训，对高级管理人员拟进行系统化的MBA课程培训，提升经营管理理念，力求用现代管理、现代业务、现代技术、现代文化、现代观念打造高管层。培训内容涉及了现代商业银行会计管理、支行经营管理、国际金融业务、网上银行等多个领域以及现代银行的理念，以及内部控制、风险管理、人力资源管理等，切实提高了本行高管人员整体把握组织的目标，洞察组织与其环境相互关系的能力。
2.强化培训课程和项目实施运营体系。
（1）加强培训需求调研分析。小型城商行可由培训部门或培训专员负责培训需求的调研，确定培训项目并具体组织实施。一是根据企业中心工作对培训需求进行调研；二是结合岗位说明，对各岗位业务、工作职责进行分析，在员工中进行培训需求调查；三是通过分析绩效考核结果等方法来确定培训需求；四是根据培训需求合理确定培训项目，科学设计培训课程。同时，要明确企业不同岗位的胜任力要求，从培训需求是否和银行的战略目标相一致，是否和银行的企业文化一致，与所涉及到的员工数量、收益性及培训对于提升业务水平的影响等方面对培训需求进行调研，明了员工的素质和能力特点、知识水平等有哪些不足以满足未来岗位的要求，因企制宜，因人制宜，合理确定培训项目，有针对性地开发培训课程，达到提高员工能力素质的培训目的。
以案例行新入行员工培训为例，培训部门最初在确定对员工的培训需求时，包括培训岗位所需的基本技能、介绍公司的基本情况，考虑员工的短期发展、长期发展和企业对人力资本的投资要求。在重新制订的培训计划中，新员工入职培训的内容包括了以下四方面：一是岗位内容的培训，即关于岗位基本情况的培训，包括岗位职责、岗位要求、岗位的内外部工作联系、岗位的工作目标及考核项目等；二是组织内容的培训，即关于组织基本情况的培训，包括企业的组织结构、运营模式、发展战略、企业文化等；三是素质技能内容的培训，即员工工作中所必需的技能和能力的培训，比如问题的分析与解决能力、时间管理技能、团队合作意识、沟通能力、诚信与职业道德等；四是自我发展内容的培训，即员工自我发展所必须掌握的能力的培训，比如持续学习能力、人力资本投资意识、变革管理能力等。
（2）加强培训师资队伍建设。培训质量的高低，效果是否理想，与师资力量有着很大关系。小型城商行在培训工作中，由于受人员等条件的限制，应以“专职与兼职相结合，以兼职为主”为原则，建立适合本行的培训师资库，做好培训指导老师的选聘和管理工作。一方面要充分发挥本行高级管理人员和顶尖专业技术人员的作用，他们长期从事金融工作，有着丰富的工作经验，熟悉工作情况，从事培训工作针对性更强，不足之处是宏观视野、理论高度不够；而选聘一些知名专家、学者则能很好地弥补这种缺陷。案例行自挂牌开业以来，聘请了一些银行同业、监管部门及国内资深专家，采用新颖互动的授课方式，分别以产品开发与营销、小额贷款业务为主题举办了10余期培训班，共培训本行相关领导和业务骨干100余人次，所有培训均取得了良好的培训效果。在此基础上，从培训工作的实际出发，选聘了本行一部分高级管理人员和顶尖专业技术人员作为培训教师，建立责任到位的岗位导师制度，进一步推进行内讲师队伍建设，实行课堂和支行观摩、操作实践交互式培训。同时自行开发和编写培训教材，为员工提供了一个良好的学习与成长环境。台州市商业银行重要的经验之一就是加强培训师资队伍建设，建立了由知名专家、学者、银行同业和监管部门的高级管理人员、本行相关领导和业务骨干组成的培训师资队伍，很好地适应 了培训工作的需要。
（3）加强培训效果评估。对培训效果进行评估，是真实反映培训效果的重要方法，也是改进培训工作的有效举措。小型城商行应及时进行培训效果评估，采用测试（以试题方式考核参训员工对所学知识的掌握程度）、问卷调查（由学员、教师、领导分别填写评估调查表后进行汇总统计）、心得报告（由参训员工以书写书面报告或口头报告的形式展示其对培训内容的掌握与运用）、模拟示范（以角色扮演方式考核参训员工对培训内容的掌握程度）、绩效比对（培训的主要目的之一就是提高绩效）等多种手段，对已实施的培训进行效果评估，针对培训内容，在阶段性的考核当中抽取相关数据，进行培训前后的对比，以衡量培训效果，并从中发现人才。花旗银行把对员工的培训作为一项长期战略，从中发现人才，发展企业。
人行济南分行举办全省地方性金融机构征信数据质量现场核查培训班，170余人参加了培训。 为保证培训质量，在培训结束后对参加培训人员进行了测试，并现场通报了测试成绩。这种方法针对性和实用性都很强，巩固了培训效果。案例行通过问卷调查，每次学员、教师、领导都对该行举行的培训给予了很高的评价。据该行培训领导小组办公室对265名学员、8名教师、30名管理人员共303份评估表的汇总结果统计分析表明：培训“教学内容设计”的满意率为97％，“组织管理”的满意率为95％，“后勤服务”的满意率为93％，总体效果满意率为91%；对主讲教师的评估除个别人外，满意率均在88％以上，其中部分主讲教师满意率为95％；对学员的学习态度满意率为93%、学习效果满意率为96%、培训方法满意率为96%。问卷调查的结果为今后进一步做好培训工作提供了很好的参考依据。
花旗银行在使用平衡计分卡管理绩效之外，还开发了能力测评体系以测量员工的能力（把该岗位的能力胜任模型和测评后每位员工的实际能力水平相对照，以决定该员工的培训和提升晋级等问题）。我们应当借鉴花旗等国外先进银行的经验，切实做好培训评估工作。
（4）加强培训反馈工作。反馈是培训工作中是必不可少的重要环节，采用但不局限于培训测试合格率。通过反馈能使 小型城市商业银行培训所遇问题及对策(三)相关范文
