图1 企业动态战略与改进的战略预算管理动态循环图
（二）改进的战略预算管理的作用和指标系统
1. 改进的战略预算管理的作用。
其作用将在多个角度得到反映：基础、指导、渗透、互动、落实、计划、协调、监控、考核等作用（注6）。
2.改进的战略预算管理的指标系统。
以企业动态战略及Kaplan和Norton的平衡记分卡评价(BSC)系统为基础，将财务指标、非财务和外部指标贯穿其全过程中，实现了短期、长期、局部和整体利益的均衡，内部与外部的协调。其指标系统 [请见三、（六）1.]。
（三）改进的战略预算管理形成方法及其管理过程
1.预算形成方法。根据不同预算项目，分别采用滚动、零基、销售额百分比、平衡记分卡、标杆管理、作业、概率等预算方法。
2.管理过程。
改进的战略预算管理包括：综合分析、明确战略目标、确立预算管理模式；形成和执行；监控、分析和调整；考评。
二、霖达集团公司实施改进的战略预算管理的现状及存在的问题
（一）霖达集团公司基本情况
霖达集团公司，经过十年拼搏，目前员工近4000名，资产约12亿元，2006年销售收入17亿元的综合性产业集团。
面对瞬息万变的市场环境，霖达集团公司未来将以实施改进的战略预算管理为契机，健全企业的治理机制，从而直接达到提高企业效率目的，间接实现企业价值最大化目标。为企业持续健康发展打造核心竞争力。公司组织结构图(如下图所示)。
图2 霖达集团公司组织结构图
（二）霖达集团公司预算管理的现状
其预算决策机构为总裁，由财务中心具体对其编制、实施和控制(直观、审批式)，其相关人员变动较频繁, 企业治理机制较薄弱, 如：暂时没有配套、实质性基础工作、制度、组织和预算体系，管理文化粗放等。年度预算形成依据是财务会计基础数据，利润、成本目标预测，仅仅采用一种手工、静态预算、由上到下方式编制财务预算三张表。其指标建立在历史指标值和过去活动为基础，确定未来预算指标值，加以适当预测调整形成而成的；审批预算草案时，以其结果满意度为主要依据；对其分析是将预算结果同执行情况进行简单比较。
（三）霖达集团公司实施改进的战略预算管理存在的问题
1.基础要素不健全。
人力资源的数量、素质、结构和稳定性与改进的战略预算管理不够匹配。
一个企业管理文化粗放, 对完善其治理机制(狭义：实质性的基础工作，如：预算道德，如因上下级之间的信息不对称而导致预算松弛，人为地偏高、偏低和虚报；原始记录；信息管理，如手工方式下无法实现预算数据共享、交换和流程管理平台、实时控制和自动分析等；实质性制度体系；广义：组织方式，如股东大会、董事会、相应预算管理组织体系等；财务机制；风险机制；企业文化。) 缺乏必要的敏感度, 很难达到改进的战略预管理事半功倍之效果。
在其编制、执行和考评阶段，没有分别相应的理念，认为预算是纯财务行为。
由此，致使无法确保预算科学、有效渗透到企业全部经营活动中。预算基础是业务流、资金流、信息流、人力资源流“四流”及其管理，这些内容并非由财务中心所能确定和左右。
2.没有分析内外部的环境，与企业战略脱节。缺乏明确有力的战略指导。
就预算而预算，没有战略指导为基础的预算是没有目标,企业预算具有短期行为。使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期形成的预算衔接性差。
3.没有信息沟通和行为优化的柔性功能。
预算管理过程中,部门和员工较少主动将自身目标融入组织目标,更没有人从战略目标的角度思考问题,易导致部门间的不合作甚至冲突行为的增加。
预算是建立在等级制基础上按部门编制预算的纵向结构组织体系，没有基于流程的跨部门横向结构预算体系，没有团队协调。仅限于计划、控制和业绩评价等刚性角色。
4.预算制定逻辑性不正确、客观性不足。预算口径待改进。
由于编制方法、组织、实质性基础工作与编制程序（仅由上到下）、编制体系、报告体系等不健全，因此，预算编制逻辑性不正确。文
以历史指标值和过去活动确定未来预算，而没有认真地对企业市场、行业、环境、竞争、风险、委托与代理、资源和未来作调研与分析，使得预算缺乏客观性。
利润目标、成本目标(只是预算管理的结果)等作为预算目标的外延过大，使得预算目标内涵的适用度过于宽泛，其可实现度很低。
其编制是靠财务会计的基础数据，以核算口径为主，所提供的财务信息大都为核算信息，最后财务预算的三张表也都是对外披露用的标准格式表。这样的预算大多不能提供支持日常管理决策的管理信息。
5.预算类型和方法，缺乏柔性。
过于偏向财务导向，忽视战略、运营管理等内外部因素，虽然也考虑市场需求，也要预测产量，并根据销量决定产量，但总体上讲它是内向的。大量诸如宏观经济、行业竞争、运营管理、投资、经营、非财务和外部情况等有用于企业竞争战略制定信息无法体现。
采用静态预算方式，使用定量分析法，不能满足随市场环境变化而变化的战略需要。同时，因为反映战略价值的许多评价指标无法量化而需要定性处理(甚至主观评判)，也障碍了战略与预算管理一致性和协调。
6 .审批预算草案时，取决于预算结果是否满意。这本身就不符合预算管理要求。
7 .缺乏有效的控制与分析的机制和手段。
重视直观、审批式的控制，忽略以信息反馈、审计和激励式控制。
8.没有反馈与适时调整的程序，无法确保其柔性 。
9. 没有预算报告体系。
10.没有综合考评创新系统和与其相应的行为基础。
员工对自己的行为与预算、获得奖惩的关系认识不明确。公司考评流于形式，因此各预算执行、责任单位积极性和主动性没有得到发挥。
三、强化霖达集团公司改进的战略预算管理的措施
一个相对完整有效的改进的战略预算管理系统必须有一套逻辑科学、合理规范、结构严谨的预算管理系统—“一组相互关系的单位”（注7）作保障。对其建立起和真正行之有效、持之以恒地（避免头疼医头，脚疼医脚）实施不啻是硬件、软件的根本转变、完善。现以改进的战略预算管理理论为指导，针对以上霖达集团公司预算管理中的问题，从我国的企业应用情况出发，特提出如下几点保障和支持的配套措施实施建议。
（一）改进的战略预算管理基础要素
1. 人力资源。
须确保其数量、素质、结构和稳定性要与改进的战略预算管理匹配。可通过多渠道、多层次、多形式地进行系统持续引进、培养。
2.改进的战略预算管理氛围和理念。
（1）文化和共识。
以实施改进的战略预算管理为契机，在强化企业管理文化精细化、治理机制建立健全的目标上形成共识。领导以身作则按改进的战略预算管理去组织企业生产开发经营活动。这是决定其能否取得实效的关键软因素。
（2）基本理念。
从动态战略出发，认真地对企业市场、行业、环境、竞争、风险、委托与代理、资源和未来活动作分析、评估，并结合明确的经营目标和不同行业、项目业务预算管理特点, 重视制定长期、连续的规划，避免急功近利，确保预算客观性，落实实现经营目标策略和措施；
本着系统管理、科学管理和人本管理的原则，充分考虑信息透明化、管理适度分权、职责分明、责任和激励对称等因素，在其编制、执行和考评阶段，要分别贯彻相应的理念。
3.改进法人治理结构和预算管理组织体系。
(1)其改进部分治理结构与其预算管理关系如下(不需改进部分略)。
图3 霖达集团公司改进的战略预算管理与治理关系图(需修改部分)
（2）建立体现人本、目标管理理念的集权为主和分权为辅的预算管理模式。
美国管理会计大师卡普兰教授认为，预算中人的行为与企业的组织结构有着直接的联系，他将这一关系分解为集权和分权管理模式。霖达集团公司选择相对集权模式的理由是：公司采用的组织结构是直线职能制, 其相应的财务监控集权度较高；分权与监控的矛盾要求对子公司财务监控实行相对集权模式。发展往往伴随着规模扩张，经营管理权若过于分散，则容易出现财务失控，最终导致其发展受到创伤。因此，客观上要求建立体现人本、目标管理理念的集权为主和分权为辅的预算管理模式。 改进的战略预算管理问题探讨(二)相关范文
