4.建立和加强配套、实质性的基础工作。
（1）预算道德。企业须建立激励代理人（即本文中所指的预算责任主体）主动地“跳起来摘苹果”的机制（如嘉奖一贯提供了比较精确并就其所有的或某些计划做出了合理说明者），及上级高管适当加大对下级编制的审核力度，从而较好的解决了委托人与代理人之间在预算基数确定上的博弈问题或对策问题；（2）原始记录。须完整、可靠和及时。主要有：企业物资采购、产品生产、项目开发、销售、核算、其他经营活动；（3）定额管理。须落实责任、先进合理、修订及时。主要有：劳动、物资、资金、费用定额；（4）计量管理。须完善其制度及人力、充实其器具及其检验和维修、严格计量范围：主要有：质量、资金、规格、型号等；（5）标准化管理。须保证产品、项目的品质和工作质量是符合或高于国家规定的各项标准。主要有：技术、管理标准；（6）信息管理。须准确性、及时性、适用性和经济性。如：要在集团公司内部建设统一、标准化和规范化的硬件和网络平台，以及上面的数据库系统和操作系统。以改进的战略预算管理方法的应用为切入点，推动其在信息系统的深入实施，“四流” 高效、准确协调同步；（7）价格管理。以公平市价为基础，并以此作为内部转账、核算的依据。主要有：企业外部结算价格、内部转移价格系统；（8）合理假定。对不确定性因素、预算指标之间的关系须预先合理假定。如在确定采购现金支出预算，须先预定各种原材料价格的未来走向；在确定销售费用时，须先假定未来的借款金额和利率水平；（9）管理制度。主要有：明确的战略规划方案、战略驱动因素及KPI体系、中长期规划；清晰可辨的产品/项目成本性态、成熟的成本计量系统和标准成本系统；可预见的业务增长计划和投资计划；比较稳定的组织结构和清晰的管理层级、管理幅度和岗位职责化分；清晰的责任中心化分，有效率的会计信息系统和责任报告制度；系统的、与战略目标保持衔接的年度经营计划；董事会的绩效激励政策；留有与预算系统接口的绩效评估系统；专门的绩效奖励政策；透明的行政和人力资源政策；（10）预警机制。设置IT预算管理系统预警平台，如设置由预警内容、条件、通知对象、形式构成的预警机制。改变了手工模式下，主动寻找和偶然性捕获异常现象的工作方式。
（二）分析内外部的环境（SWOT分析法），明确战略目标，确立预算管理模式
1 .运用SWOT分析法，明确战略目标。
采用SWOT(Strength优势、Weakness弱势、Opportunity机会、Threat威胁)（注8）分析法明确企业相应采取的战略。企业战略主要包括总体战略和竞争战略。总体战略有发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略；基本的竞争战略包括总成本领先战略、差别化战略和集中一点战略（注9）。
图4 通过平衡计分卡和EVA融入公司的过程将动态战略引入预算
2 .围绕战略选择预算应用模式。
预算内容和模式能够体现不同类型企业、同一类型企业不同时期的动态战略重点差异。在企业不同的生命周期阶段，分别不同的改进的战略预算管理模式。如根据总成本领先战略确定以成本监控为核心的预算管理，在企业的初创、成长、成熟、衰退等不同的生命周期阶段，分别采用以资本预算、销售预算、成本预算及现金流量预算为起点的不同的预算管理模式。
（三）加强行为管理，建立团队协调的自我预算的合作博弈的预算机制
预算变为横向结构，从上级对下级控制转变为团队成员的自我预算的合作博弈[配合三、（一）4.(1)]。在其中确立“以人为本，关注道德”理念。其过程必须在会计和业务部门之间进行协调和沟通，民主讨论、确定多样化方案。而且预算的决定权属于团队，团队有预算编制、执行的自主权，团队预算是组织预算的核心，而团队预算又是通过团队成员的自我预算的合作博弈而形成，整个团队预算的综合就构成了组织预算，组织领导者在其中的角度是顾问和咨询。
同时，要利用预算的动态过程来增进学习、鼓励问题解决和提高适应性，由此引导企业研究市场和把握市场，优化内部流程。
（四）改进预算编制
霖达集团公司改进的战略预算管理流程图。如图5
图5 霖达集团公司改进的战略预算管理流程图
1.编制理念:（1）目标的导向性（以资本增值为导向）、可操作性、层次性、合理性、全面、完整、相互衔接、稳健性、综合平衡、责任划分合理；（2）以资产为纽带，确定预算单位；（3）要防止有些主管把预算目标置于企业目标之上。局部与全面监控目标之间存在的矛盾及由此产生的部门过分独立性及缺乏协作精神是管理不善症状，应该构成相互支持的连接网络。每项计划都应以有助于实现企业目标的方式存在于预算之中。
2.如何确保做正确的编制。逻辑性正确；指标精确性；应科学、合理限制其工作所使用的数据量；应标准化收集其数据类型；应在第一时间内在组织内共享数据；应把员工薪酬与公司动态战略计划挂钩；预算内容要准确，在相应条件下，不能办、没法办的事情不能成为预算的内容。
利润目标、成本目标是预算管理的结果，预算目标表现为由多个单项预算组成的责任指标体系，应将实现经营过程中形成的子目标作为预算责任落实在责任单位头上，作为过程管理的重点予以关注，从而确保了改进的战略预算管理过程和其执行的严肃性，避免了较大的预算执行偏差。
提供管理信息的管理会计与核算会计对很多费用项的归集有很大的不同，所以，在预算设置过程中，企业应按管理口径设置新的科目，以新的管理科目编制预算。
为此，须做到以下几点：（1）选择合理预算编制方法；（2）建立科学预算编制组织；（3）将预算台账等与预算编制体系结合起来；（4）设计合理预算编制程序（如上下左右搏弈、集权分权结合方式）；（5）设计科学预算编制报告体系；（6）分期间分部门编制；目标适度；信息畅通；调整完善。
（五）改进预算类型和方法
1.改进预算类型。改进的战略预算可采用：总预算、现金流量、经营和财务、静态（固定）、弹性（费用）、资本资出、项目、增量、追加（Add-on budget）、补充（Supplemental budget）、界限（Bracket budget）、可延伸（Stretch budget）、战略、作业成本、目标、连续（滚动预算）等预算类型。
2.改进预算方法。按照实施预算管理的目的、在形成预算时必须结合不同企业环境和管理特征、具体经济活动单元，结合其特点和需要，采用不同预算方法，如上下左右博弈、循序渐进、综合平衡，概率预算提高预算值的准确性；对与业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目采用弹性预算，可提高预算值的可比性；滚动预算把握企业未来；静态预算适用于业务量教稳定的公司；定期预算便于考核和评价预算执行结果；将弹性预算与滚动预算结合使用，可避免预算与实际有较大的出入；在存在大量战略变动和高度不确定条件下，零基预算也是十分有效等；选择零基预算方法，配合使用增量预算方法等；最大限度挖掘出各业务单元的工作效率。
（六）改进预算内容
1.其指标体系为：（1）财务指标。如净资产收益率、安全边际、经营杠杆系数或财务杠杆系数、资产负债率、资本积累率等；（2）非财务指标。如返修率、顾客满意度、生产力指标、成长性、安全性等；（3）外部指标。不仅分析实际与预算差异, 而且强调通过聚焦外部，面向市场确立目标。如回答哪些部门（包括分子公司、生产线、区域客户、单独客户以及流程）在创造价值？哪些部门没有创造价值？是否应该对业绩不好的部门进行外包？是否应进入或退出某些市场？是否应增加或减少对某些项目、业务投资？竞争对手态势如何？在环节与作业层面上开展协调。
并根据企业实际情况赋予相应权重值，找出关键驱动要素（KPI），在合理范围内突出重点业务预算形成与执行。
2.加强企业资本预算管理。要从企业战略角度出发，考虑不同战略类型及相关因素分析对资本支出预算的影响，如市场竞争程度、规模经济、战略类型(如产品差异化和成本领先型)、政府政策等与企业投资项目关系，分析投资项目是否有助于企业长远利益，是否有利于企业整体利益最大化，进而加强以企业战略导向为基础的资本预算管理。
（七）改进预算审批 改进的战略预算管理问题探讨(三)相关范文
