（一）实施卓越品牌战略，有效降低营销成本
一流的品牌战略既要立足于企业长远利益又要兼顾短期利益。卓越的品牌战略规划能有效降低营销成本。“品牌战略的一个重要原则就是规划差异化、个性化的品牌核心价值与品牌识别，并以此为中心去统帅企业的一切营销传播活动。”（注4） “品牌战略的本质就是创造差异化的竞争战略，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质化的的趋势下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。”（注5）高度差异化与个性化的信息天然具有吸引公众的眼球、获得万众瞩目的能力，可以很低的成本提升销量和品牌资产。触动消费者内心世界的品牌识别能以较少的广告传播费用使消费者认同品牌，品牌战略实施能在不增加营销广告费用的前提下提升品牌资产，基于品牌战略的广告才是有策略的广告，建立在策略与创意上的广告与营销能够体现品牌的核心价值，为品牌做加法甚至乘法，广告与营销效果会更加明显，同时自然节省了品牌建设成本。卓越的品牌战略预埋了品牌延伸的“管线”，这样可以对品牌资产进行深度的发掘与利用，最大限度地提高品牌资源利用率。
（二）品牌逐渐成为消费者购买行为的主要趋动力
品牌能为顾客提供其认为值得购买的功能利益及附加价值的产品，向他的购买者隐含着产品质量同一性的保证，由于市场的自由竞争加剧，消费者可以根据个人所对产品信息的获得与喜好来进行购买，达到客户满意度，品牌的客户满意度=品牌价值×产品配销，如果产品的品牌价值或产品配销一方为零，都将无法传递客户满意度。在医药市场，主要分为两种销售渠道，处方药药品市场与非处方药药品市场（OTC市场）。所谓处方药，是指需经过医生处方才能从药房或药店得到并要在医生监控或指导下使用的药物。国际上通常用Prescription Drug.表示，简称R（即医生处方左上角常见到的R）。处方药一般包括：刚上市的新药；可产生依赖性的某些药物；药物本身毒性较大；某些疾病必须由医生和实验室进行确诊，使用药物需医生处方，并在医生指导下使用，如心血管疾病药物等。与处方药相对，非处方药是指那些消费者不需要持有医生处方就可直接从药房或药店购买的药物。国际常用的术语有：Nonprescription Drug, Over the Counter Drug，简称为OTC Drug，现已经成为国际上非处方药简称的习惯用语。这些药物大都属于如下情况：感冒、发烧、咳嗽；消化系统疾病；头痛；关节疾病；鼻炎等过敏症；营养补剂等。处方药的决策者是医生，使用者是病人，因此处方药一般不针对大众做广告，只需服务到医务人员就可以，医务人员是药品与大众的桥梁。处方药对医生是有品牌的，对消费者来说也是有品牌的——它通过口碑传播，让消费者认知到其“品质”“疗效”等。许多销售很好的处方药，在得到消费者的认可后，也会转到药店销售，这时，品牌就会影响到消费者的购买行为。因此，打造处方药品牌是势在必行的。OTC的目标群体是大众，消费者在购买OTC药物，越来越多地受到产品企业品牌影响。对消费者而言，他们除了关心产品本身疗效、品质、价格外，还关注医药企业形象，因此OTC除了树立产品品牌，使企业短期效益得以满足，还应通过产品品牌树立企业的品牌，以达到与长远利益的结合。可见，品牌已经逐渐成为消费者购买行为的主要驱动力，强势企业品牌可以降低公司的营销成本，使新产品进入市场的壁垒降低，消费者接受速度加快，如999品牌，由其拳头产品三九胃泰使999品牌成为全国驰名商标，随后相继推出的999皮炎平软膏、999感冒灵、999库克小儿速效感冒颗粒、999双黄连等药品，利用其既有完善的产品配销体系和品牌效应，取得不俗的市场业绩。
（三）品牌是医药企业竞争优势的必要条件
品牌竞争力已不容忽视，在日益动荡多变的市场条件下，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。在这种情况下，企业就要重新审视其品牌管理策略。在全球环境下现代企业的核心竞争力，已经越来越多地和企业品牌的竞争力联系在一起，两者彼此制约、相互依存。特别是我国加入WTO，如何保持自己的竞争优势，或许更多地是强化品牌竞争力，因为我国制药企业与跨国公司相比最缺乏就是品牌竞争力。而品牌战略优势在于提升销量、减少费用、节省品牌建设成本、利于品牌资源的深度挖掘和利用。制药企业的核心竞争力是企业多方面的技能和企业运行机制的有机融合，是企业在特定的环境下竞争能力和竞争优势的合力，是企业技术系统和管理系统的综合提升，其实质是资源整合能力和持续创新能力。广州医药集团自1999年推行品牌战略以来，以“广州药业”为重点，抓好“广药”品牌的推介和宣传工作，经济效益逐年得到提升，成为业内的响招牌。
（四）实现企业规模经济，提高国际竞争力，振兴民族药业。
企业要争创品牌和发展品牌，必须发展其规模优势。这是因为：第一，品牌的基本特征是知名度高、信誉度高、市场份额高，企业要实现较高的市场份额，就必须努力扩大企业的规模，否则，市场份额上不去，必然无法争创品牌；第二，品牌的另一个基本特征就是综合实力强，尤其是盈利能力强，这也是企业的规模优势所决定的；第三，只有一定规模的企业才具有较高的研发实力，才能不断推出科技含量高的新产品。
在当今品牌经济时代，一个国家品牌企业的多寡，某种程度上说就决定了该国企业是否具有竞争力，也决定该国经济强盛与否。2003年美国《商业周刊》推出的 100个全球最有价值品牌的前10个品牌，美国占了8个，这是美国企业最具国际竞争力的表现。医药经济也是这样。进入上述品牌排名的医药企业有美国的辉瑞（Pfizer）公司，强生（Johnson）公司和默克（Merck）公司，其品牌价值分别为104.6， 94.1，27.1亿美元。其单个品牌价值远远大于“2002中国最有价格品牌”第9位的“三九集团”（82.08亿元人民币）和第24 位的“山东新华医药集团”（26.15亿元人民币）。由此可见，美国医药具有竞争力，是与他们具有世界一流的品牌企业分不开的。所以，我国医药企业实施品牌战略，壮大企业的品牌实力，可以有效提高医药企业的国际竞争力，振兴国家的民族药业。
（五）增强企业研发实力
品牌的核心和依托是产品。品牌企业正是依赖于受消费者认可和喜爱的品牌产品，去占领市场并创造利润，使品牌得以巩固和发展。随着科学技术发展，科技成果转化为商品的周期缩短，产品的生存周期同时不断缩短。因此，企业必须不断进行产品创新，才能适应消费者日新月异的消费需求。而产品创新的前提是技术创新，只有持续不断的技术创新，才能推动品牌价值的持续提升，制药企业更是这样。制药工业属于高新技术产业，可以说其竞争就是研究和开发能力的竞争。2002年辉瑞公司的研发投入为51.8亿美元，默克公司26.7 亿美元，强生公司27.0亿美元，分别占其销售收入的18.4％， 12.3％和15.7％。以辉瑞为例，1999－2003年其研发投入分别为40.36，44.35，47.76，51.76，71.00亿美元，研发投入逐年递增。但中国每年专用于新药开发的资金只有1000万- 2000万元人民币，加上制药企业自身投入的资金总计也不到医药工业产值的1％。新药研制投入严重不足，直接导致新药的创新研制能力及制剂水平低下，这是我国医药企业品牌力低下重要原因之一。因此，实施品牌战略，必然能提高我国医药企业的研发实力。
二、中国医药企业品牌战略的现状分析
（一）日益重视品牌战略，但对品牌认识模糊，易犯通过“销售”顺便树立品牌的通病。
中国医药市场环境1991年由供不应求转为供过于求后，发展周期还太短，诸多医药企业虽说也认识到了品牌战略对企业生存与发展的重要性，但对品牌的认识模糊，这一方面表现在混淆了产品、商标、名声与品牌的关系。首先，认为产品就是品牌。品牌是一个系统,它经过企业刻意设计品牌识别体系,在消费者心目中留下的一种综合印象。产品充其量只是该系统中一个要素。如当年的“三株”，老百姓都知道三株口服液，但不了解三株公司，因此当“口服液”出事，“三株”就衰败了。其次，认为商标就是品牌。商标只是品牌的一部分，是消费者能够识别的一部分，它强调的是对经营者合法权益的保护。最后，认为名声就是品牌。企业不惜花费巨资大肆宣传和包装，开展造名运动。有名容易成名难，一个品牌是需求多年的积累，需要多年艰苦奋斗。另一方面表现在有的企业甚至只要贴上某种标签，就认为是名牌；各种组织机构乱评名牌；有的企业自封名牌；企业实力与名牌目标不符等等。
同时，很多医药企业虽说刚有品牌意识，但却都偏重于做“量”，去解决企业的“温饱”问题，并且认为只有达到了“小康”水平，才会考虑品牌建设。医药品牌是一个系统的工程，包括产品、质量、服务、公共关系等等；医药品牌也是逐步积累起来的，需要很长的时间过程，不是一两天就能达到的，也不是靠广告打出来的，时间越长，企业文化沉淀就越浓厚；医药品牌是建立在企业诚信的基础之上的，并通过参与社会事务反映出来。但是，目前不少医药企业品牌面临最根本的问题就是：它们并未真心去塑造品牌，而是为了完成销售任务，通过销售“顺便”树立品牌，在激烈的市场竞争中，它们急功近利，不择手段以求完成销售，但品牌在这过程中却受到了损害，可以说，这已成为了医药行业的一个通病。
（二）企业品牌定位不明确，面对市场竞争压力与内外环境容易错误改变品牌核心价值。
所谓品牌定位,就是根据竞争者现有的品牌在市场上所处的位置,针对消费者或用户对该品牌的
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