（三）成本管理与资金管理的发展方向：加入WTO，全球竞争、技术革新所导致的压力已使成本管理比以往任何时候都关键和变化莫测，同国外集团公司相比，我国集团财务管理上仍存在明显差距，如财务管理观念落后，没形成科学管理概念，财务管理缺乏一体性和全面性，资金纽带松弛等问题较为突出。外国跨国公司集团带来先进的管理经验，例如日本企业其独特的成本管理办法值得我们借鉴，它的成本管理的独到之处主要有目标成本先于产品设计，日本公司制定成本的顺序是目标成本—成本预算—计划成本。在新产品设计前制定目标成本，是日本公司成本管理的特点之一。而目标成本着眼于未来市场；计划和成本由“老”成本管理人员负责；又如与美国企业相比，技术进步和管理创新是推动美国企业成本降低的主要驱动力，而中国国有企业缺乏技术进步和管理创新的机制；美国企业注重策略成本管理和价值链分析，中国企业偏向单一成本控制；美国大型企业责任中心比较规范明确，我国企业关联交易价格用于人为调节成本情况严重；美国企业比较重视企业成本的内部控制，而中国企业比较偏重财务成果的事后审计。近年来，在英、美、日等国家的企业管理实践中，战略成本管理和资金信息化集中管理已经成为企业加强成本管理和资金管理，取得竞争优势的有力武器。在集团内实行以战略成本管理为核心，资金信息化集中管理为纽带是提高集团财务管理水平的关键，也是我国集团参与国际竞争的客观要求。
三、战略成本管理作为集团财务管理的核心和资金管理作为集团财务管理的纽带的一般理论与运用
（一）企业集团战略成本管理理论及运用
1、战略成本管理的基本内涵及目标
所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。战略成本管理的目标就是通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。
2、战略成本管理的范围一般包括价值链分析、战略定位、成本动因分析。
（1）价值链分析
所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来表达整个公司的策略目的，实现成本最低化。它是一种战略分析工具，其分析的角度不同又分为行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。美国战略学家迈克尔.波特指出，每个企业集团都是进行设计、采购、生产、营销、交换以及对产品起辅助作用的多种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链来表示。一方面，信息技术和互联网的突飞猛进使得企业之间跨越时空障碍的协作成本大大降低，同时社会化分工程度的细化又使价值链的增值环节越来越多。另一方面，企业为求得生存和发展，要在最短时间内推出市场需求和顾客认可的新产品，企业就应与处于价值链上的其他企业共同合作，弥补自身的不足和局限性，共同完成价值链的全过程，以提高企业的核心竞争力。例如，中国电信在2002年9月开始启动的“宽带极速之旅”通过与内容服务商、软硬件设备供应商的强强合作，不但为广大用户提供了丰富的网络内容服务，而且使得中国电信的宽带资源价值在宽带业务发展产业链上得到增值。同时，“星动特区”业务的推出让拨号上网用户也能享有游戏、娱乐、教育等方面的服务，使中国电信窄带接入网资源也得到有效利用。在波特关于价值链的理论研究模型中，企业产品的价值创造活动由基本活动和辅助活动两部分组成。基本活动包括采购、生产、储运、营销、服务等环节，辅助活动包括计划、财务、人事、研发、设计等环节。企业竞争优势的表现是贯穿于从投入到产出的全部过程而非某一单个环节。对于电信运营商来讲，构建网络平台，提供通信服务，及时维护、提高网络运维质量，属于通信企业的基本活动。如果在这个价值链上由于某些原因给网络运维修复造成障碍，不但会降低网络运营维护的及时修复率，而且还会加大企业对通信网络的运营维护成本。因此构造完整、合理的网络运营维护价值链就成为企业的当务之急。企业通过价值链分析，得到了价值链上的各有关部分的成本数据，它代表了产品的实际成本，集团决策者可以据此了解企业的成本状况和相应的竞争优势：客户价值可以在哪个环节提高？成本可以在哪个环节降低？并且在此基础上作出决策。通过对各种价值活动的分析，可以充分理解活动和成本之间的关系，获得有价值的信息，也可暴露出企业潜在的一些问题，提醒管理者及时采取改进措施，有效地控制成本。
（2）战略定位
战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中，首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。
企业产品或服务处于不同的生命周期时，其所采用的成本管理方式也不同。处于产品进入阶段时，管理的焦点在于设计、差异化和营销；处于成长期时，其焦点转移到了新产品开发和价格战略上；在成熟和衰退阶段，管理的焦点转移到了成本控制、质量和服务上。波特就企业的竞争提出了三种基本战略：第一是成本领先战略。它主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以尽可能低的成本来获得较高的利润和较大的市场份额。第二是差异化战略。这种战略依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附加价值，以它的一种或多种特质在产业内独树一帜。第三是目标集聚战略。这种战略着眼于产业内的一个狭小空间作出选择，即选择产业内一种或一组细分市场并量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服务。一个企业对成本管理信息的依赖程度取决于它竞争战略的性质。差异化战略和低成本战略都极其重视成本的管理。成本领先战略可以通过规模生产、严格控制成本等方法来实现节流；而产品差异战略则可通过产品开发和营销来支持差异战略，通过培养顾客对品牌的忠诚度，以优良的顾客服务、改进产品设计等方法来实现开源。
（3）成本动因分析
成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来选择企业的规模、业务范围及所采用的技术等，它针对的是如何通过企业的基础经济结构的合理安排来达到企业竞争优势的形成。执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业内部各个价值链之间的联结关系、企业内部资源运用的程度（如劳动力参与、生产能力利用）、产品外观和结构的设计等各方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。与作业性成本动因（材料、人工等）相比，结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因，而且很多是非量化的动因，但其对产品成本的影响更大、更持久，因而也更应予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果。
3、战略成本管理（SCM）具有以下特点：
第一、.成本管理的目的变化 SCM的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊。
第二、成本管理的范围拓展 ，SCM是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面。其次，战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（分销商）企业建立电子资料信息交换系统（EDI）、及时运输系统，相互协调地进行成本改进。在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理应在全球范围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最后，还应对企业外部竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。
第三、成本管理的重点转移，传统成本管理重在成本节省，即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式。而SCM重在成本避免，立足于预防。在进行企业策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。另外，在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品。
第四、.成本管理的方法更新，由于受战略管理的思想和方法的影响，SCM的方法有别于传统的成本管理方法。笔者认为，为了达到SCM的取得企业长期竞争优势的目的，可采取价值链分析，战略定位分析和成本动因分析法。
4、我国现行成本管理模式及战略成本管理的实践
长期以来，我国集团企业实行的是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以完全成本法为内容的算帐报帐型的成本管理模式。这种模式与社会主义市场经济体制不相适应。主要表现在：一是企业成本意识淡薄，损失浪费惊人；二是没有真正形成科学的成本管理体系，缺乏适应社会主义市场经济体制需要的管理方法和现代化的管理手段；三是成本管理的现状不利于企业转换经营机制，不利于企业成为市场竞争的主体，也不利于企业成本的宏观调控。这就要求对现行成本管理的方式、方法和手段进行改革，建立新的成本管理模式。
（1）邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”管理模式的运用
邯钢集团自1991年创立“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制及管理模式，创造了辉煌的业绩。它的管理模式可以概况为“市场—倒推—否决—全员。市场是指企业内部实行模拟市场机制，内部核算的价格一律改为市场价。根据市场上产品价格及原材料售价确定并计算企业的目标成本和目标利润。让广大职工看到自己的产品成本在市场竞争中优胜劣汰的客观现实，自觉地参与市场竞争。倒推是指将过去由前向后逐道工序核定成本的传统做法改为倒推的办法，即从产品在市场上承认能接受的价格开始，一个工序一个工序地剖析其潜在效益，从后向前核定，直至原材料采购。否决是指完不成成本指标，就要否决全部奖金，以成本和效益决定分配和对干部业绩进行考评。全员是指降低成本是企业上至厂长下至每一个职工的事，实行全员、全过程的成本管理。
（2）上海汽车股份有限公司全面推进战略成本管理，以信息化带动工业化。2002年以来，上汽股份建立了成本研究工作组，围绕分析成本、真实成本、净化成本、成本领先优势这条主线推进降低成本工作。随着整车市场大幅降价，零部件企业主导产品利润呈直线下降趋势，为了企业的生存发展，必须寻求降低成本新途径，创造成本领先优势。其属下的中弹厂在探索降低不可控费用的过程中，通过改制分流，重构成本价值链，管理机构减少了7个，减幅达53％，管理干部减少69人，减幅达到52 ％，预计改制和精减机构将使该厂今年人事费用降低29％，使全年不可控费用下降。为全面推行战略成本管理，上汽股份推出了五大措施：一是要求各厂制定降低成本五年计划，明确成本优势目标。二是严格控制成本结构性动因，在“十五”期间，基本控制百元销售收入折旧和百元销售收入人工成本不高于2002年。三是完成净化成本的运作，剥离不创造价值的资产，包括设备、厂房、场地、待岗人员工资成本等。四是加大市场和 产品开发力度，做大核心业务。五是深化经营者活动，转变观念，创新机制，调动员工积极性，使降本增效成为每一个员工的自觉行动。
（3）战略成本管理（SCM）方法的应用.
对于上述SCM的思想和方法，在我国当前企业管理实践中用得不多。上述邯钢“成本否决”中，虽然有其取之于市场的成本控制标准并分解到全员这些难能可贵之处，但实质仍为改进了的标准成本制度， 却非SCM意义上的目标成本规划，因为并未进行事前的、以目标成本为基础的产品与工序设计。当然，如上述上汽股份对SCM的运用，还有我国家电行业的许多企业由于竞争异常激烈，已闪现出SCM思想的火花。如海尔冰箱在产品设计阶段就关注生命周期成本，并将顾客使用成本和环境成本作为重要因素加以考虑，开发出符合美国环保署2001年新的节能和环保标准的产品。但总的说来，SCM观念在实务界并未普及，方法的运用也不系统。为了使我国的成本管理实践在现有成效的基础上再上一个台阶，以应对当今全球经济一体化条件下的激烈竞争局面，企业应推行SCM，引进、吸收和创新 SCM的方法。为此还应在以下三方面做一些改进，以使SCM顺利进行并取得成效。
第一、.取适当的方法与途径，全面导入SCM观念。 企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到SCM的重要性，强化成本观念与成本意识。尤其应该培训企业的高级管理与会计人员，因为SCM的成功并不仅仅是靠基层部门的节能降耗，更重要的是靠高层管理人员的高瞻远瞩的成本意识及推行SCM方法的恒心。另外，企业应设置管理会计岗位，挑选具备专业能力的管理会计人员。他们不仅可以提供信息、评价方案、制定计划、考核业绩，而且其责权的履行将使其在SCM中发挥组织和协调的作用。 企业集团财务管理(二)相关范文
