第二、引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，获得SCM所需要的信息技术和组织保证 。信息技术一方面使SCM的方法运用得更充分、更有效；另一方面只有利用先进的信息技术才能对SCM所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的SCM得以协调、有效地进行。
第三、完善会计信息系统，取得SCM所需要的信息支持 。SCM所需要的信息既不同于现行的财务会计信息，也不同于现有的管理会计信息。现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理，以与各项价值活动相匹配，全面而正确地反映各产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。如现行准则成本包括企业未用生产能力（折旧），而SCM却须将之从反应已耗资源的产品成本信息中剔除。另外，企业还须拓展信息来源渠道，提供SCM所需的上、下游与渠道企业及外部竞争对手的成本和其它信息，如各企业产品发展规划等。由于SCM涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，这就要求企业应依靠先进的信息技术，建立起一个网络化交互式的、超企业边界的会计信息系统。
（二）企业集团资金管理理论与运用
1、资金管理的内容、目标与原则
资金管理的内容包括筹资管理、投资管理、运营资金管理、现金流量管理等。资金流动的均衡性和有效性是资金管理的战略目标。美国著名战略管理专家W.H纽曼曾指出，在指定关于资本运用和来源战略时，最需要关注的是现金流动。资金的流动也可说是现金的流动，实现现金的均衡和有效流动，使其在时间上和空间上继起和并存，是企业具有支付能力的前提和保证。企业集团资金管理应体现集中性原则，即要保证在集团内迅速而有效地控制集团全部的资金，并使这些资金的保存与运用最优化。集团资金管理还要遵循协同性原则，由于集团各要素之间相互依存、相互作用，因而，每一个要素的贡献大小都取决于其他要素的支持与配合的程度。现代协同理论认为，协同将导致整个系统的稳定和有序，从而放大系统的功效。集团资金管理还要遵守权变性原则，权变性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变，而必须及时根据企业外部环境和对手的变化等做出相应的调整。当集团各子公司的管理尚弱，应变能力和竞争能力有限时，或者集团公司为了对有关重要产品的制造、营销和技术转让等取得最有效率的控制、指挥和协调，以便集中总部达到其全球经营战略目标时，对货币资金的投放和管理宜采取集中控制，而当各子公司的经营和管理能力达到较为成熟的阶段，各子公司的生产经营内容上有较大差异，为了提高各子公司效率，节省资金成本，对货币资金的控制宜采取分散管理，以充分调动其积极性，最后，集团资金管理还应遵循效益性原则，即指集团应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上，使更多的资金参与周转。
2、资金管理与其他管理及成本管理的关系
资金管理应正确理解和处理好与其他管理的关系，因为，如果资金管理得不到其他管理部门或管理职能的支持，就如同人体中的血液没有血管和神经系统的支撑和导向，缺少了一种依托而变得孤立和流于形式；而其他部门或管理职能若不重视资金管理，也会因为不能抓住管理的关键对象，而使管理陷入盲目。如资金管理要处理好与资产管理、会计核算的关系，以及资金管理与生产管理、物资管理、销售管理的关系；更要处理好与成本管理的关系，对于生产性企业而言，成本管理在财务管理甚至整个企业管理中占有相当重要的地位，成本管理与资金管理一样，也贯穿于企业整个生产经营环节。从企业的投融资开始，也即资金的筹集与投放，就涉及到投资成本的控制与融资金成本的控制问题，这即是资金管理的范畴，也是成本管理的重要内容；再到物资的采购供应、生产、销售等环节，无一不涉及到资金的运动及其管理，又涉及到成本的控制与管理。成本管理的效果，即最大化的降低成本，则直接体现为企业利润的增加，也即资金的少支出或资金的多流入；资金管理的效果，即资金的均衡有效，则可直接体现为资金效率的提高和资金成本的降低。因而，资金管理理念贯穿于整个成本管理过程中，同时，成本管理的结果最终都可以以资金形态来表述，它们的目标都是一致的，即以最少的资金投入，获取最高的报酬。
3、 武钢集团6个相结合的成功资金管理模式
武钢集团自组建以来，随着母子公司体制的构建和完善，随着相对集中财务管理体制的建立和发展，武钢集团也逐步形成了具有武钢特色的相对集中的资金管理模式，即“集团母公司资金集中与子公司资金自主管理相结合、集团成员单位资金结算与财务公司金融功能相结合、资金有效平衡与资本结构优化相结合、资金占用目标控制与过程管理相结合、外汇高效利用与风险管理相结合、资金信息化管理与业务流程再造相结合”的资金管理模式。母公司对子公司的资金管理权只能是重大的资金决策和资金制度安排上，母公司的管理权限主要包括：重大资金投向集中管理，资金信贷集中管理，帐户集中管理，收益分配制度管理。为保证集团母公司资金集中管理权限的实施，其主要通过董事会控制，委派负责人，预算控制，审计控制。子公司作为一个独立法人，拥有日常的资金管理权限，主要包括限额内的投资权，自主采购权，日常资金收付调度管理权。
4、建立集团资金结算中心的管理模式，提高资金运营效率。
企业集团要提高资金的运营效率，突破传统的网状资金管理模式，应采用建立集团资金结算中心的管理模式。一是实行企业资金的集中管理、集中核算、集中调控，加强资金的预算管理，企业要根据年度生产规划和目标，核定企业内部所属单位为完成计划期生产经营任务所需的资金要求量，各单位要明确对资金的管理和使用应承担的责任，通过事前的资金预算管理，提高企业的资金管理水平。二是搞好企业内部存量资金应用。企业一方面要防止产品积压，积极回笼资金，提高资金的周转率。另一方面要眼睛向内，挖掘现有资金的潜力，较好地运用现有的存量资金，努力降低原材料和资金的占用等，达到提高资金的利用率；三是落实资金回收责任制，减少资金的占用和流失。通过整个集团的资金实行集中管理，统存统贷，实现下属公司—结算中心—商业银行之间的联网结算，实现预算与结算的动态结合，并充分利用集团内部资金调剂作用和最优化配置，节省了大量的财务管理费用，更好地发挥了集团的资金规模优势，促进产业资本与金融资本的结合。
四、建立以成本管理与资金管理子系统为核心的企业集团集成管理系统理想模式
(一) 集团财务管理模式的设计原则
集团财务管理的目的一定是围绕价值最大化，准确的说是为了股东价值最大化，可以将集团财务管理分为三个层面考虑，财务核算层面包括：总帐、应付款、应收款、固定资产、成本费用；财务控制层面包括：预算管理、绩效管理、分析评价；财务决策层面包括：资金控制（筹资管理、投资管理、风险管理）资金管理和成本管理贯穿了财务管理的三个层面并起着核心的作用。
集团财务核算体系，应建立在一个高效率的以信息化手段支撑的预算控制体系的基础之上。 预算应从强化资金控制入手，加强对现金流量的监控。在加强业务预算的基础上，推行全面预算管理。即必须建立以市场为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽，成本管理提供关键信息的预算控制体系。 财务管理循环是从制定财务战略成本决策开始，根据计划期内的各项生产经营活动拟订的具体成本数据，制定的预算和标准。对企业实际的资金循环和资金的周转进行记录，根据变化了的实际情况计算出应该达到的成本工作水平，对标准与实际数额进行对比、分析与调查产生具体的原因。根据产生问题的原因采取行动，纠正偏差。根据差异及其产生的原因，对执行人的业绩进行评价和考核。进行奖惩，以激励其工作的热情。在激励和采取行动之后，经济活动发生了变化，再根据新的经济活动状态重新预测，为下一步决策提供依据。
（二）我国集团财务管理的现状及实现集成化管理的三个阶段
传统财务管理模式与运作方式已难以适应市场和经济发展的需求，国内集团企业普遍存在的管理模式和管理体系存在的问题如 ： 集团财务定位模糊，企业管理模式落后，没有科学的组织管理架构，产权关系、资产结构不明确，资源浪费严重，财务管理手段落后，没有建立有效的核算体系，资金管理散乱，预算管理困难，对集团企业发展形成制约。靠规范和制度进行财务管理也显得力不从心，另一方面，信息化管理的理念和方法日趋成熟， 企业已进入战略制胜的时代，战略是企业发展的需要，也是建立现代企业制度的需要，更是企业走向国际化的需要。集成化财务管理正是利用现代网络技术和信息集成方法，将财务与业务、与供应链集成起来，追求整体效益和效率的提高，实现缩短生产前置时间，提高产品质量和服务质量、提高企业的整体柔性、减少库存等战略性好处，使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力，实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理，以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场要求。
而要实现从传统财务管理模式到集成化财务管理模式的演变，要经历“三步走”的目标：第一步，要实现集团内部财务上的集成；第二步，实现集团内部财务与业务的集成；第三，实现集团与整个供应链的集成，这是集成化财务管理的最高目标。
（三）实现集成化财务管理模式需要解决的几个问题及构想
1、实现集成化财务管理需要解决的几个问题
要实现集成化财务管理，企业集团要采取一系列措施对企业流程进行再造，具体来说，大致包括三个方面，即观念再造，流程再造和组织再造。第一，传统财务管理侧重于财务的核算管理，要转变到新的集成化财务管理模式，企业集团的各级员工，从最高层到最底层员工，都要转变业以形成的基本观念，重建企业文化，企业集团更要抓住成本管理和资金管理这两条线，如确立“大成本”观，“大资金”观，实施战略成本管理和战略资金管理以适应集团战略管理的需要。第二，企业再造的核心领域是对传统业务流程进行再造。首先要打破企业部门内部界限，重组企业内部的工作流程，建立流程型群体，实现财务、业务的一体化和集团内部财务管理与业务管理的集成；然后将集团内部的业务流程再造推广到整个供应链中，实现集团内部财务管理与整个供应链的结合。第三，适应工作流程的再造，企业的组织结构也要作出相应的改变，新的组织机构呈现扁平化，网络化趋势。这种组织结构由三个基本层级构成：“恒星”层级、“行星”层级、“卫星”层级。各层级之间依然存在上下隶属关系，上一层级授予下一层级相对自主的决策权，使得各层级都拥有相对独立的决策权。新的组织结构高度分权化，应抓住资金管理这条主线加强对下一层级的财务监控。
2、在集成化的管理模式下，资金纽带非常重要，本文对完善资金信息化管理的构想
（1）建立完整的、高度融合的资金信息化管理系统。企业资金信息是各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。计算机网络技术和统一的财务管理软件是先进的管理思想、管理模式和管理方法的有效载体，也是实施资金集中管理和有效监督控制的必然选择。资金管理模式与现行的信息化系统必须有效结合，建立完整的、高度融合的资金信息化建设管理系统，才能更好地利用资金信息，发挥资金的最大的效率。以整体产销资讯系统为主体，将含有资金信息化管理系统的财务管理系统纳入其中，实现企业整体的资源共享。通过资金信息化管理系统，将销售部门、各二级单位和集团财务部门与资金结算中心三者有机结合起来。
（2）理顺帐户关系，强化资金结算中心的帐户集中管理，最终实行只有结算中心一个帐户对外。只有这样，才能进一步统一收款、促进资金集中使用；统一对外付款，强化资金支付的监管；统一资金调度，提高资金使用效率；统一内部信贷，提高资金使用效果；统一对外筹资，确保集团生产经营的需要。帐户集中管理后，可实现严格的收支两条线管理。所有的二级单位，包括销售总公司、有限责任公司、股份公司、全资子公司、控股子公司的货币收入必须存入资金结算中心，所有货币支出必须通过资金结算中心进行，从而最大限度地发挥资金结算中心的作用。
（3）进一步加强与完善资金预算管理，在预算管理中，首先以最佳现金流量为核心建立一套科学有效的资金管理指标体系，其中现金流量应予以特别关注，因为它是反映企业的变现能力、偿债能力和利润质量、财务弹性的最重要信息。其次是将资金管理指标和目标作为管理责任分解并下达给使用资金的部门或人员，并通过其实绩与计划或预算差异的分析和处理，分清责任、以定奖惩，形成资金管理的激励机制。最后是建立资金筹集和使用的风险防范体系，其中以保持企业最佳资本结构或不断优化资本结构为目标，通过正确的筹资决策避免财务风险，以资金成本最低为标准作出投资决策，预留适当数量的资金以保持比需的财务弹性，对企业及其下属单位的重大资金收支实行报告审批制度，尽可能堵塞差错和漏洞，防范于先是资金风险管理的最有利措施。
每个集团企业应根据自己的具体情况，结合战略成本管理理论、资金战略管理的理论与当前国内成熟的系统软件的应用，推动企业整体管理信息化，不难预见，集团财务管理将朝着结构化、网络化、信息化和国际化、集成化和一体化的系统管理的方向发展。
参考文献
1、刘本仁 主编《企业集团资金管理实践与探索》，中国财政经济出版社，2003.1
2、孙班军等 编著 《企业集团管理研究》，中国财政经济出版社，2002.8
3、郭晓利 著 《企业集团的国际比较》，中国财政经济出版社，2002.7
4、张延波 主编 《企业集团财务管理》，浙江人民出版社，2002年12月第1版
5、王秀彩 《会计之友》1999年第7期
6、孙光天 《财会月刊》 1998年第11期
企业集团财务管理(三)相关范文