二、企业集团战略与财务管理战略的关系
定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。
集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。它们的关系如下：（一）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；(二)各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之一。
三、财务战略的规划
（一）、做好财务战略的规划，首先要了解它的类型：主要有三种类型
1、扩张型财务战略：其实质是企业集团并购财务战略。它涵盖了四个基本方面：.（1）扩张的方式，即是自我积累式发展，还是对外合并或是收购；（2）扩张的范围与领域，即是 横向的，还是纵向的或是综合性的；（3）扩张的速度，即是适度的，还是超常规的或者低速的；（4）扩张的资本来源及其结构安排，即是采取激进式的负债融资方式，即是采取稳健型的股权资本融资方式。 巨人集团的兴衰是个典型例子。巨人集团于1989年成立，到1992年年底，实现纯利4500万余元，年发展速度达500%。1993年在全国成立了38家全资子公司，实现销售额300亿元。1993—1994年，为了寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产，涉及30个产品。在1994年2月，仅有1个亿资产的巨人集团开始投资建造12亿元的巨人大厦。为了解决建设大厦的资金，巨人集团从当时相对较好的生物工程抽出流动资金，造成生物工程的费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响，而在1996年底，巨人大厦也因资金短缺停工，无法兑现业主1亿元楼花的合同，使巨人集团陷入严重的破产危机境地。正是因为巨人集团的自我积累并不丰厚，又采取了超常规的、多元化的、激进式的负债融资方式，才走到破产的边缘。
2、防御型财务战略：可分为4类；
（1）维持型财务战略：强调维持公司在某一特定领域现有的投资水平，不应继续扩张，但也不宜大幅度削减。它的基本做法是：削减费用，出售资产或某个分部、分公司来改善现金流量状况。相对应的财务特征是：企业的某个领域的市场占有率很小，且扩大市场占有率费用会很高；或企业的某个领域正处于稳定或衰退的市场中；该领域不能带来更多的利润；即使不增加投资，销售额下降幅度也不会太大，相反如果将资金适当抽离，可能会得到更好的利用，而且该战略限于集团非核心业务领域。联想集团全资公司联想科技发展公司在2000年年初整合，把全国19个分公司调整为9大平台，其余10个地处非区域中心的分公司被转卖，抽回的资金用于扩大平台的建设。联想科技公司正是有了这一步的调整，才能在2001年顺利在香港上市，改名为神州数码公司，与联想电脑公司一起成为联想控股公司的两大品牌公司，产品涵盖几乎所有IT产品，行业涉足了通讯、软件、集成系统、网络、进出口、物流、投资等等，成为国内IT界的龙头企业。
（2）调整型财务战略：主要应用于财务状况不佳、运营效率低下的集团。就大型企业集团而言，调整型财务战略主要以资产剥离、回购股分和出售子公司为其主要表现形式。作为一种战略安排，还表现为债务偿还、对子公司的持股比例的减少、经营范围的收缩、财务集权控制的加强等。在深沪股市上，我们经常看到某个被冠以ST的公司要重组，要资产置换，这都代表了这个公司要实行调整型财务战略，以改变经营不佳的状况。
（3）放弃型财务战略：当维持与调整战略均告失效后，企业集团就应当主动地实施放弃型财务战略，即变卖公司一个主要经营部门，或一个经营单位，或一个主要事业部。日本的八佰伴百货公司采取了滚雪球式的借贷经营，在亚洲金融风暴期间，银行不再贷款，无疑切断了资金链，使经营状况严重恶化，不得不采取放弃型财务战略，相继关闭了日本本土和香港的分公司，而香港公司员工一度上街游行示威，造成一时轰动。
（4）清算型财务战略：通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。ST郑百和公司在股市中“大名鼎鼎”，在亏空上市集资后，数度重组，数度拍卖，都流产了，只有停牌，等待被清算的命运。
3、稳固型财务战略：大多企业集团的发展模式。它的特征主要表现为五个方面：
第一、 根据集团自身经营状况来确定最佳发展速度，不急于冒进；
第二、 从财务上追求稳健，如控制负债额度与负债比率，强调税后利润的留存，并正确处理好内部积累与股利发放的关系；
第三、 慎重从事企业并购，并确定拟进入领域的财务要求与标准；
第四、 慎重进入与集团核心能力或核心业务经营并不相关的领域，走专业化、规模化战略；
第五、 根据集团发展规模与市场变化，对组织结构进行微调，而不进行大的变革，以保持管理上的连续性。
了解了财务战略类型，结合上述案例的分析，企业集团的管理者只有在做好充足的功课后，深刻了解企业所面临的局面，才能做出合理的选择，带领企业走上健康发展的道路。
（二）、财务战略的规划与制定基于一定的现实基础，谈谈影响企业集团财务战略规划的因素是很必要的。
1、资本市场与财务战略
资本市场为公司财务战略的制定与实施提供了前提，没有以资本市场为依托，财务战略的制定与实施将非常困难。影响主要在三个方面：
第一、 资本市场为财务战略的制定，尤其是筹资战略的制定提供了前提。比如，公司
财务要配合经营实施投资扩张，需要资本，它不仅需要在数量上保证，而且在筹资速度与质量上也要符合扩张的时间性安排和低成本，资本市场上的各种金融工具能够被灵活使用，且交易成本较低等，这都是制定筹资战略首先必须考虑的前提。
第二、 资本市场为财务战略的实施提供依据。财务战略的实施需要各种各样的技战术，如并购、股票回购等等，它们都需要有适宜的市场环境与操作规则，这些都是资本市场的重要构成要素，如果没有这些环境与规则作依据，战略的实施难以想象。
第三、 资本市场在某种程度上是在向公司提供市场信号，市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动的依据。这种信号作用表明，公司财务战略的制定与实施，离不开对市场信号这一环境因素的分析，只有将资本市场作为战略制定的环境因素来考虑，趋利避恶，才能使公司的财务战略符合现实。
（2）、管理者风险态度与财务战略
财务战略的制定与实施需要高层管理者介入，财务管理是一体化的管理，同时又是分层次的管理，不论是一体化或是分层管理，都离不开高层管理者的直接参与。管理者的管理意识、价值判断标准与风险态度都会在财务战略中体现出来。其中，风险意识最为重要。 从风险意识上区分管理者，有三种结果，即风险厌恶者、风险中庸者和风险偏好者。三种不同类型的管理者对待风险的态度迥异，但都遵循同样的逻辑和市场规则，即风险与收益相对等。在这一市场规则的指导下，不同风险意识的管理者会用不同的方式来制定与实施财务战略。
（3）、治理结构与财务战略
国务院发展研究中心高级研究员、经济学家吴敬链认为：中国公司治理目前存在的问题之一是董事会与执行层之间关系不顺，董事会与执行层高度重合，导致“内部人控制“，公司执行机构有弊端。这就一针见血地指出公司的治理结构对于财务战略的贯彻执行有着微妙而深刻的影响。治理结构是集团各利益相关者间关系或秩序的描述，它直接用于决定和控制集团的战略方向和管理业绩。治理结构与机制有多种，它包括内外两大类，内部机制主要有所有权结构与集中度、董事会职能与作用（旨在监督高层管理者的战略管理决策）、高层管理者的报酬计划(旨在密切监督高层管理者的战略方向），外部机制主要是公司控制权市场（旨在通过市场压力来提高高层管理者的战略竞争性）。
不同的公司治理会产生不同的战略决策与选择程序、产生不同的战略导向。
就战略决策与选择程序而言，由于董事会、高层管理者与相关利益集团之间的责、权、利三者关系在不同治理环境中表现的权重与对应性不同，从而战略决策与选择的程序也就不同。以董事会为例，它的职责定位可能是监督型的，也可能是管理型的。如果属监督型的，则战略决策与选择权在公司的高层管理者，它会在一定程度上自觉不自觉地受制于高层管理者，从而不能很好地将战略置于自身的控制之下，最后导致经理的内部人控制行为，并与股东在利益上出现矛盾和冲突，管理者侵害股东权益等后果；如果是管理型的，则战略决策与选择的最终权力会落实在董事会身上，从而使得高层管理者成为真正的执行者而非决策者，在这种情形下，有损于公司长期经营的多元化战略也许就不会被批准，从而也就可能避免经营者损害股东利益的现象发生。但它也有一个弱点，即不能清晰界定董事会的管理责任与高层管理者的管理职责，不能充分利用高层管理者的管理才能和发挥其管理积极性。
就战略导向而言，公司治理在其中扮演着重要角色。这是因为：第一，公司的目标是最大化股东价值或公司价值，这也是公司战略及财务战略的终极目标。如果公司存在着强有力的内部治理机制，董事会职责定位清晰、管理者的报酬计划的刺激作用强烈等等，这些在一定程度上保证管理者的管理定位与战略定位尽可能与所有者的利益目标一致，从而保证战略导向沿着正确的目标发展。而外部治理机制作用有力，如经理人市场完善、股市理性且股权交易行为活跃，也会在一定程度上制约经理人行为。第二，高层经理人的持股，将所有权与控制权合二为一，会使管理者的利益导向引向将“利我”与“利他”行为的合一，这样也能保证战略的利益导向的正确执行。 企业集团的财务管理—论企业集团财务管理战略(二)相关范文
