（三）、最后要锁定企业集团财务目标定位
财务战略总体目标的规划与定位的立足点是集团的战略发展结构规划。所谓战略发展结构，是指管理总部或或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。事实表明，战略发展结构清晰与否，不仅关系着企业集团财务战略定位的准确性，而且也直接决定着整体资源配置的有序性与运转的高效率性，对企业集团的存亡与兴衰主生着至关重要的影响。
在战略发展结构的取向上，目前顺应国际潮流的是专业化战略。专业化是一种最具成效的发展战略，也是一种风险最小的投资战略。它的基本点是将企业集团的资源优势聚合于某一特定的产业或产品领域，而不会引起经营结构与市场结构的改变。因此，在专业化投资战略下，资源的聚合意味着企业集团在特定的市场上优势的集中，规模效应发挥的淋漓尽致，从而为谋求特定市场上的竞争优势，增强风险抗御能力，推进市场领域的有序拓展提供了充分的资源支持。当企业集团富于冒险与创新精神，聚合各种资源优势，着力于持续的技术创新革命，并从更高层次上突破现有产品技术、功能、质量、价格等的结构模式，必然会给企业集团开辟出一个崭新的更为广阔的市场前景，推动企业集团走向一个更高的发展层次。正如取得巨大成功的国际饮料包装业先驱TRTRA-PAK公司的创始人茹本.罗森博士所言：“通过无限地加大风险来无限地减少风险，通过集中大量精力于一个主要市场（即专业化经营）并在该市场上树立领导地位能使风险系数达到最小值。”但专业化并不等同于单一化，它应当体现为一种一元“核心编造”下产品或业务项目投资序列的多样化格局。纵观日本的NEC、美国的通用汽车公司以及中国的海尔集团等成功的的国际知名的企业集团，各自经营的产品或业务项目种类繁多。由此推及，多元化投资战略是可以成功的。它们有一个共性的特征：由技术、信息、文化观念、甚至经营机制等因素作用所生成的核心能力这一强大的能量支持体系。
总结上述以及上述诸多成功的国际知名企业集团的经验，基本都是循着这样一条发展轨迹运行的：聚合资源优势—培育生成核心能力—确立并支持名牌的核心产业或主导产品—谋取市场竞争优势—增大资源聚合优势并强化与拓展核心能力—在进一步支持名牌的核心产业或主导产品的基础上，依托核心能力有效支持限度或渗透区域，自动衍生出或拓展到新的关联产业或产品—最终走出一条以竞争优势为目的，以核心能力为杠杆支撑点与衍生母体，以品牌优势为纽带的核心产业或主导产品多样化经营的发展道路。在这些企业集团里，整体的核心能力有序延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推进，由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的（成员企业专司各自核心产品或业务投资与经营）投资与经营多样化的战略架构体系，实现了一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。
企业集团战略发展结构的明确，为财务战略定位提供了方针与指引：依托核心能力于战略发展结构规划，整合财务资源优势，优化配置结构与理财行为规范，为集团战略目标的实现提供财务上的支持与服务。
四、财务战略的实施策略
财务战略必须随企业集团发展周期来确定，在不同的发展阶段，企业集团所面临市场环境往往差异悬殊，从而财务战略的侧重点也不尽相同。这要从每个发展阶段的经营风险与财务特征、战略定位、战略实施重点三个方面来探讨。
（一）、初创期财务战略
1、经营风险与财务特征：企业集团产品产量规模不大，成本较高，没有规模优势，同样也没有规模效益，不能提供大量现金流，且管理水平没有得到提升，没有完整地规划未来的发展等等。
2、战略定位：在这个时期，必须采取规范的一体化财务战略。另外，从经营风险与财务风险的互逆关系看，较高的经营风险必须以较低的财务风险与之相配合，从而在财务战略上保持稳健原则。初创期财务战略管理的主要特征表现为稳健与一体化。
（1）股权资本型筹资战略。负债筹资的风险大，成本高，此阶段亦无节税功能，因此采用股权资本筹资方式是合理的。从稳健策略考虑，初创阶段股权资本的筹措应当强调一体化管理原则。这意味着企业集团在相对较长时间内确定合理的资产负债率，以此作为集团负债融资控制之最高限制；任何子公司不具有对外负债的权力，由集团母公司统一对外负债。
（2）一体化集权型投资战略。集团组建初期，因为资本的匮乏无力对外扩张，也没有足够的财务实力与心理基础来承受投资失败的风险，更重要是项目选择的成败将直接影响着企业未来的发展。具体做法：投资决策权全部集中在集团总部，所有子公司不具有投资决策权；总部提出未来投资发展的方向，它类似于产业政策，以便在子公司选择项目时提供战略上的指导；对于子公司提出的投资项目及所需资本，在经过管理总部审批确认后，由总部负责资金的分配；项目所需资金的分配必须严格执行项目资本预算，由母公司负责预算的审批与资本的拨付。
(3)零股利分配政策。由于企业集团在初创期收益不高，且需要进行大量积累，因此，分配政策宜采取零股利，即一般不考虑分红问题，即使非派发股利不可，也应主要考虑股票股利方式。
3、战略实施重点：第一，全方位落实财务战略意图。第二，制定财务战略实施的阶段性规划。在公司发展规划基础上，确定近期与未来三年的资本支出项目计划；针对资本支出规划，确定企业的融资规划；慎重对待股利发放。第三，财务管理以生产与研究开发为依据，财务管理人员配合生产与研发部门开展工作，发挥对经营的支持、参谋与协助作用，力图保证生产导向与市场导向等战略重点的落实。
（二）、发展期财务战略
1、经营风险与财务特征：（1）快速发展的企业面对巨大变化的现金需求。比如新增项目的投资，大量的营销费用等，但从供应角度来看，企业此时处于产品的市场开拓期，应收帐款多，回款少，现金缺口大；（2）技术开发和巨额的资本投入形成大量的固定资产，并计提的折旧，因此会计的账面收益能力不是很高，企业也很难利用负债筹资来达到节税作用；（3）投资欲望高涨可能会导致盲目性增加，从而造成财务上的不必要的损失等。
2、战略定位：
(1) 相对稳健型的筹资战略。由于资本需求远大于资本供给能力，而负债筹资在此期间并非首选（高经营风险会诱致较高的负债利率，从而导致高资本成本）。因此，资本不足要通过股东追加投资和提高税后收益的留存比率的途径解决。这两条都是股权资本型筹资战略的重要体现。当这两条途径都不能解决资金问题时，再考虑负债融资方式，债务规模必须适度，必须与集团的发展速度保持一定的协调；同时还必须考虑调度的统一，以控制债务规模。
（2）适度分权型投资战略。发展时期的企业集团财务战略方向渐趋明朗，市场份额也在扩大，竞争地位的增强，如何调动成员企业及其管理者的积极性、创造性与责任感，促进资源配置、使用效率与效益的提高，成为集团发展总部面临和核心问题之一。而投资的适度分权型投资战略是其中的重要举措。这是因为，经过初创阶段投资的强制性集权，业已为集团财务资源的方向、配置的秩序勾画出了主线条，不仅集团财务战略实施的物质基础初步奠定，子公司等各成员企业的投资能力也有较大的提高。主要包括：依据项目投资金额大小和对集团整体战略与利益影响程度的大小而确定不同的决策层次；严格中小项目投资决策与管理；采用灵活的项目资本供应方式。
（3）剩余股利政策。发展期企业集团的经营风险与财务特征，决定了该时期的企业集团应倾向于零股利政策或剩余股利政策。在支付方式上，也宜以股票股利为主。
3、战略实施重点：第一，合理测定集团发展速度；第二，主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具，积极融资；第三，充分规划投资项目；第四，积极推进商业信用管理，为全面落实财务战略服务；第五，当集团步入健康发展时期时，为扩大集团规模，可采用各种灵活的方式。
深圳金蝶是中国最大的财务软件及企业管理软件的开发者、供应商之一，所处的软件产业作为一种高效益、高风险的行业，其商品化需要大量的资金不断投入。在银行贷款不能满足需要时，金蝶公司与风险投资公司IDG广州太平洋技术创业投资基金协商了注入风险投资事宜。IDG公司以投资折价入股，成为金蝶的股东之一，对金蝶公司不控股，不参与经营；但是金蝶公司98年要在97年的基础取得200%的增长，才能得到第二笔1000万元的投资。在这样的压力之下，金蝶一方面加速自身发展，另一方面有了后续研究开发资金，终于在2001年2月在香港上市。这里我们可以看出金蝶公司就是凭借股权资本型筹资战略使得自己成为业内的“老大”。
（三）、成熟期财务战略
1、经营风险与财务特征：成熟期的基本标志是集团的市场份额较大，在市场中的地位相对稳固，因此经营风险相对较低。主要表现为：(1)成本管理成为成熟期财务管理的核心；（2）与前两个阶段相比，有较大的现金净流入量；（3）资产收益水平较高，加之现金流入量较大，因此财务风险抗御能力较强，有足够的实力进行负债融资，以达到充分利用负债杠杆作用节税与提高股权资本报酬率的双重目的；（4）企业集团的股权资本价值或股票价值有可能被市场高估；（5）股东或出资者对企业集团具有较高的收益回报期望。
2、战略定位：
（1）激进型筹资战略。可采用相对较高的负债率，以有效利用财务杠杆；市场相对稳固的子公司，较高的负债率意味着对母公司较高的权益回报。成熟期的企业集团不仅自创的现金流入量大大增长，即财务风险承受与抗御能力大大提高，而且有着更多的市场融资机会与融资渠道。如何不失时机地利用有利的金融市场环境，进行资本置换，提高资本来源质量，优化配置结构，也成为成熟阶段激进型融资战略的一个重要组成部分。
（2）一元核心编造下的多样化投资战略。成熟期是企业集团日子最好过也是最难过的阶段。之所以好过，就在于它有优势的核心业务或核心竞争能力为依托，有较为雄厚的营业现金净流量甚至自有现金流量作保障，既有行业或业务领域没有更大的市场竞争压力及投资与经营风险、财务信用危机；之所以难过，是由于对集团的未来走向需要从现在开始考虑，未来不确定因素需要总部最高决策当局进行分析、决策，以推动集团走向更高的层次、拓展更大的发展空间。这就决定了成熟期的企业集团一方面必须关注既有核心业务竞争优势的继续保持、巩固现有生产能力并不断挖潜，并以既有核心能力为依托，走出一条一元核心编造下的项目投资与业务经营多样化的发展道路；另一方面也需要前瞻性地为未来战略发展结构的优化调整探索新的业务领域及市场空间，并努力培养起新的核心竞争能力。
（3）高比率、现金性股利政策。投资者的投资愿望来源于收益的预期，而收益预期的实现又推动新的投资热情。成熟期的企业现金流量充足，投资者的收益期望强烈，因此适时制定高比率、现金性的股利政策，是有利于企业发展的。
3、战略实施重点：第一，完善公司治理，强化对管理者的激励约束机制；第二，强化成本控制，保持成本领先优势；第三，规范制度，控制风险。
FPL公司是美国佛罗里达州最大、全美第四大信誉良好的电力公司。它的经营利润一直稳定增长，经营现金流稳定，负债比率较低，资信等级长期维持在A级以上，公司现金红利支付率一直在75%以上，这种情况延续了47年。1994年，面对电力市场日益加剧的竞争环境，FPL公司决定继续采用扩张战略，并制定了未来5年39亿美元的投资计划。这样，继续维持高的现金红利支付率的经营压力就很大。为了保证公司长远发展目标，在年报中把现金红利削减了32.3%，同时宣布了在以后3年内回购1000万股普通股计划，并承诺以后每年的现金红利增长率不会低于5%。公告宣布的当天，股价下跌了14%，但在几个月后，股份就上涨回升超过了宣布削减现金红利以前的价格。1994年以来，FPL公司扩张战略奏效，各项指标保持了增长势头，公司股价大幅度增长，最高时比1994年翻了近5倍。
（四）、调整期财务战略
1、经营风险与财务特征：企业集团的经营战略需要做出大幅度的调整，并通过新产品开发与新产业进入而步入调整期。进入调整期的企业集团，其经营风险并不大，尽管面临市场负增长，但原来份额并没有变化，从而已有利润点及贡献能力并未失去；结将要进入的新领域，则可能存在极大的经营风险，它如同初创期的经营状况一样，与初创期稍微不同的是，此时的企业集团已有比较雄厚的资本实力与市场地位，其融资能力也大大增强，因此具有初创期不可比拟的财务优势与管理优势。
2、战略定位：
(1)高负债率筹资战略。进入调整期后，企业集团还可以维持较高的负债率而不必调整其激进型的资本结构，这是因为：如果新进行业的增长性及市场潜力巨大，则理性投资者会甘冒风险，高负债率即意味着高报酬率；如果新进行业市场并不理想，投资者会判断其关键资产清算价是否超过其债务面值。
（2）一体化集权式投资战略。企业集团在此阶段所面临的最大的问题是，由于在管理上采用分权策略，从而使得在需要集中财力进行调整时，由于财务资源的分散而导致财力难以集中进行分权再调配。
（3）高支付率的分配战略。是出于对初创期与发展期“高风险—低报酬”的一种补偿，但它有一定的限度，以不损害企业集团未来发展所需投资为最高限，即采用类似于剩余股利政策同样效果的分配战略。
3、战略实施重点：第一，强化财务的再集权，从制度上保证战略的实施；第二，改善与加强现金流量的管理；第三，全面评估新进领域的财务可行性，提出或解决实施过程中的财务问题。
通过以上的综合论述，我们知道做好财务管理战略规划和实施对企业集团的发展是多么地重要，有了好的规划，还要有良好的执行，为了保障与推进战略发展结构的贯彻，必须建立健全财务战略保障体系：强化竞争观念，确立战略意识、制定财务政策，规范理财行为、实施预算控制，提高资源配置效率、再造组织分工，增强竞争能力、优化信息系统，加大监控力量等，才能认真仔细地完成财务战略的规划和实施。
参考文献：张延波。企业集团财务管理。浙江人民出版社。2002。
李悦。产业经济学[M].北京：中国人民大学出版社，1998.
杨锡怀。企业战略管理[M].北京：高等教育出版社，1999.
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