在确定品牌价格时，首先要考虑各种影响因素。内部因素有营销目标、营销组合策略、成本等；外部因素有市场需求状况、竞争状况和其它环境因素。在分析各种影响因素的基础上选择品牌定价的方法，这些方法包括成本导向定价法、需求导向定价法和竞争导向定价法。在选择定价方法时，要综合运用各种品牌定位策略，可以推出高价，也可以实行低价渗透，还可以根据竞争状况，适时对品牌价格作出调整，但切忌忽涨忽落，卖臭了牌子。
品牌销售渠道的选择要考虑多种因素。包括产品的特点、生产情况、市场状况和国家的有关法律规定。在决策时主要是确立销售渠道的长度和宽度，分销经过多少中间环节，同一环节选择多少中间商。中间商的选择极为重要，因其行为将对品牌形象产生直接影响。
品牌促销包括四种方式：广告、人员推销、销售促进和公共关系。广告具有公众性、渗透性、表现性和非人格性等特点，既可以用以促进产品的销售，又可以用来树立企业及品牌的良好形象。人员推销具有直接对话、培养感情和迅速反映等特点，有利于争取消费者对品牌的信任和偏好。销售促进具有吸引顾客、刺激购买等短期效果，可以增加品牌产品的销售量。公共关系具有可信度高、传递力强等特点，对提高企业和品牌产品的知名度极为有利。
５．综上所述，自创强势品牌是一项十分艰巨的系统工程。树立品牌观念是先导，定位是创立品牌的前提和核心，品质是品牌成功的基础，最后通过销售管理和市场推广，品牌才会得到有效的发展和壮大。其中每一环节都相互联系、相互影响，来不得半点马虎。
（二） 购买强势品牌战略
从战略上讲，除了创造自己的强势品牌外，还可以购买他人的名牌，与其自己花巨资创造名牌，不如花钱购买或租用名牌，这样起点高，发展快，减少了自创品牌过程中存在的诸多风险和失败的可能性，因此许多企业都热衷于购买名牌。
１．合并与购买
购买他人的名牌转化为自有品牌，或部分所有，或全部所有。部分所有是一种合并，共同推出有影响力的品牌。全部所有是将知名品牌企业买断，借助其已有的声誉来开拓自己的事业。由于竞争的需要，合并已成为一种战略性的举措。德国奔驰公司和戴姆勒公司的合并是很典型的，在２０世纪初它们共同受到美国汽车公司的威胁，１９１４年爆发了第一次世界大战，处于中立地位的美国由于没有受到战争的影响，汽车工业得到迅猛的发展，“福特”牌汽车大量涌入德国，为了与之相抗衡，这两家公司进行了合并，成立了戴姆勒－奔驰汽车公司，终于在世界汽车市场上站稳了脚跟。20世纪80年代，世界众多名牌纷纷易主，这也是由于竞争的日趋激烈使然，出巨资购买著名企业的目的是为了迅速获取世界著名品牌，这样既缩短了时间，又降低了风险，因此这往往是拥有实力的公司创名牌的捷径。1987年香港迪生集团斥资5200万美元收购了法国杜彭公司，从而拥有了有着数百年历史的著名品牌“S.T.Dupont”。１９９１年该集团又以５３７０万英镑收购了英国著名时装公司Harey Nichols公司。１９８７年则同法国Ｌouis Vultton公司一起收购了拥有名牌产品的Veure Clicquott公司，后又与轩尼诗公司合并，组成了世界上最大的精品集团ＬＶＭＨ。这些事例表明不惜重金购买著名品牌企业，走出创名牌之路，仍不失为可采取的一种品牌战略决策，但这种战略需要企业自身拥有雄厚的资金实力，并不适合一般的中小企业。
２．购买名牌合用权
购买名牌企业固然是一条捷径，但毕竟不好找，也不易购买。因此仅购买名牌的使用权，是一种更为妥当的创名牌之路，对我国许多中小企业也更为实际可行。宁波欧罗兰服装有限公司从意大利购买“金狮”品牌的使用权，“金狮”品牌的业主在欧洲进行了长时间的宣传，名声很大，金狮西服、皮甲克无论在面料选择、产品外观还是工艺品质上，都已为欧洲人认可，产品畅销西欧各国和日本。当“金狮”品牌处于顶峰时期时，欧罗兰公司经研究分析，于１９９２年花费６００万美元买下了该品牌在东南亚地区的使用权，使用权为１５年。合同规定公司每年应至少生产３万套“金狮”牌西服，同时公司每年必须支付４０万美元给品牌所有人。购买名牌使用权后并非完事大吉，更重要的是要按照名牌企业的要求组织生产，品牌主对此严格控制，以免砸了自己的牌子。欧罗兰公司使用“金狮”品牌以后除直接向国外出口产品外，还将该品牌的西服和皮甲克推向国内市场，取得了较好的经济效益。购买名牌使用权战略费用低，风险小，品牌名气大，但雇佣感强，受约束，经营常随名牌产品沉浮。
除此之外，还可以采用特许经销的办法取得名牌合用权。即特许人允许经营者使用自己的生产方式、服务方法、商标或是专利从事生产经营活动，从中收取一定费用。特许经营者接受特许人的管理和控制，同时得到特许人在组织、培训、销售、管理等方面的帮助。特许经营使用公认的商标和服务，易为消费者辨认和接受，有利于提高经营者的声誉，有利于宣传产品和服务的标准化，有利于通过服务和质量赢得顾客，风险较小。但受特许人的严格管理和控制，无论经营好坏都必须向特许人支付众多费用和分成利润。尽管如此，仍不使为利用他人名牌的好方法之一。
３．案例：从麦当劳的发迹看购买品牌战略
世界闻名的美国麦当劳快餐店老板雷蒙德．Ａ．克洛克早年就决心完善快餐服务，但既缺乏资金，又缺乏创名牌店的经验，为此他进入麦当劳兄弟快餐店工作，既当店员又兼作食品机械厂的推销员。６年以后，在积累了经验和资金的基础上，于１９６１年以２７０万美元买下了麦当劳餐馆和其品牌，他借助麦当劳这一著名品牌，很快取得了丰厚的经济效益，随后在此基础上他又采取出让特许使用权的战略，使麦当劳这一品牌在短短的几十年间，发展成为世界范围内的强势品牌。
（三） 繁衍强势品牌战略
强势品牌的创造常常需要竞争，但其往往又是合作的结果。有专家就曾经指出合作是世界品牌竞争的最高形式。
１．可口可乐瓶装特许权制度
市场占有率是强势品牌的重要标志，若要迅速实现产品的全国化甚至全球化，仅仅依靠自己的力量，需要经过漫长、艰难的发展过程。而采取各种有效的合作方式，来宣传推广自己的品牌，则能取得事半功倍的效果，综观世界品牌往往在自创或通过并购方式获取名牌后，再通过各种其它合作方式繁衍名牌，并迅速推向全球市场。
可口可乐即是典型的例子，从一开始它就是合作的产物。可口可乐初始只卖原浆，它把原浆卖给饮料厂或商店，由它们再配兑后（一盎司原浆配６个半盎司苏打水），利用其遍布世界的销售网络，使可口可乐饮料进入千家万户，这样就节省了大量的人力物力，减轻了资金负担，减少了市场风险，加速了市场扩张的速度。随后它又采取了瓶装特许权制度，公司不出资，不承担经济责任，瓶装厂必须从公司购买原浆，使用可口可乐商标。２０世纪初，公司批准成立的瓶装厂开始出现在美国各地，销售量飞快增长，饮用的人越来越多，可口可乐名声大振，这都是借助他人力量的结果。可口可乐公司总裁说：“可口可乐商标随时随地出现，有助于在饮料市场树立主导地位。”能成为市场的领先者，自然有人愿意与其合作。广告使可口可乐商标突破空间的障碍，瓶装厂使可口可乐商标和饮料一起遍及全球，二次世界大战期间，可口可乐在欧洲及南太平洋地区开设了６４家瓶装厂，使可口可乐真正成为全球性的流行饮料。
可口可乐进入中国，早在２０世纪３０年代，就以特许形式在上海建立瓶装厂。１９７９年重新进入中国市场时，首先采取委托寄售贸易方式，使中国的代销者无本可以获利。１９８１年分别向北京、广州等地的粮油进出口公司，无偿赠送整套装瓶用生产设备，条件是必须进口该公司的原浆，由中方配兑后贴上可口可乐的商标进行销售，这种优惠方式非常具有诱惑力，当年销量就达万吨以上。１９８８年中美合办申美饮料公司，一个车间由美方管理，生产配方保密的原浆，另一个车间为中方管理的灌瓶车间。此举使可口可乐在中国市场取得了优势地位。２０世纪末可口可乐公司已在中国建立了数十家瓶装厂，投资５亿美元。而此时它在全球已建立了１２００家瓶装厂，每秒钟的产量７５００瓶。２００２年美国商业周刊及Interand Corp公司评选出的全球一百个最有价值的品牌中，可口可乐再次蝉联冠军宝座，其品牌价值高达６９６．３７亿美元。这一切都是品牌合作繁衍的结果，其核心是给人以利，借人之手，共同开创。
２．联盟战略
除了上述繁衍方式外，强势品牌还有其它途径。其核心仍是合作和借力，利益均沾。概括起来表述为联盟战略，关于联盟战略目前在理论界和产业界尚无一个明确的定义，它一般是指两个或两个以上企业或特定事业职能部门间的联合或合作关系。战略联盟已成为强势品牌扩充市场势力的重要途径，特别是松散型联盟。２０世纪９０年代以后，松散联盟有多种合作方式，或商标合作，或技术合作，或市场合作等。联盟企业双方尊重各自的经营权利，分别实现名牌企业各自的目的，其联盟目标不是为了开拓新领域或想多种经营发展，而是为了重新确立在本行业中的市场地位，保持品牌的市场竞争优势。例如１９９１年美国两大计算机公司，苹果公司和ＩＢＭ公司签订了结盟协议，以便分享它们各自最先进的技术，发挥整体优势参与市场竞争。
又如１９９４年可口可乐公司与雀巢公司宣布达成一项新的协议，改组已经营３年的即饮冰茶和咖啡合资企业。这使两家的伙伴关系进入了一个新阶段。可口可乐公司得到许可可在一百年之内除日本以外地区销售即饮产品时，使用雀巢公司的商标。
强势品牌企业间的联盟战略范围十分广泛，联盟各方既竞争又合作，才能更好的发挥各自的优势，使其品牌获得更大的发展。
四、提高中国品牌市场竞争力的对策建议
（一）转变经营意识，树立正确的品牌观念
本土品牌在残酷的市场竞争中举步维艰，这是由于我国相当一部分企业，或品牌观念淡薄，或没有树立起正确的品牌观念所至，也由于企业在不良的急功近利的心态驱使下，背离了市场经济体制中品牌建立的基本规律所至。究其根本是品牌管理理论的贫瘠和操作经验的匮乏，在这种情况下，应克服“投机”、“爆发”、“急于求成”的不良心态，学习和借鉴先进的品牌营销理论和国际上成功品牌的经营模式，提高建立本土品牌的理性认识，自觉遵循品牌建立和发展的内在规律，努力学习，勇于实践，这是中国企业迈入市场经济必须要补修的一门课。
（二）建立现代企业制度并构建企业创新运营机制
由于历史的原因，我国一些企业在企业体制、经营机制、管理模式上仍然带有计划经济的烙印和色彩，严重的制约了品牌的创新和发展。而品牌的市场生命力和竞争力归根结底在于不断的创新。品牌价值的提升是在销售一代、生产一代、研制一代、构思一代的良性循环中实现的。加快企业体制改革，建立现代企业制度，构建企业创新机制是塑造本土强势品牌并走向世界的根本保证。技术进步和技术创新是名牌之源，一个名牌的发展史，同时也是该企业的技术创新史。激烈的市场竞争，日益变化的消费需求，给技术创新提出更高、更迫切的要求。
（三） 有效对抗国际名牌，要选择、制定正确的品牌发展战略。
实施品牌运作对企业来说是一种长远的发展战略，有效实施品牌运作并制定正确、有效的营销策略的前提是制定正确的品牌战略规划。
在选择品牌战略时，首选应是自创强势品牌，中国企业要想高举自己的品牌之旗，抵御国外品牌的大举冲击，最好的办法就是门户自立，自创强势品牌。要振兴我国的民族工业，发展我国的民族经济，在当今世界经济越来越一体化的趋势下，就需要有众多的本土强势品牌走出国门，参与国际竞争，这也是振兴和发展中国民族工业的必由之路。同时企业也要从实际出发，采用借用品牌、共用品牌等其它品牌战略方案。因此我国企业应学会对品牌的发展之路作出一个科学合理的安排，确定品牌发展战略的短期、中期和长期目标，按照既定步骤，一步一个脚印地去积累品牌资产，只有这样才能真正建立起国际知名的强势品牌。
（四） 创强势品牌要抓住品牌定位这一关键
品牌定位是品牌战略决策的一个重要组成部分，是设计、塑造、发展品牌的前提和核心。它是确立品牌个性的谋略，进占、拓展市场的前提和品牌传播的基础。目前我国企业产品品牌定位的模糊性和相似性十分严重，绝大部分品牌都不能有效定位，这已成为品牌失败的重要原因。
（五）加强品牌管理，实行品牌经理负责制
品牌发展战略所包含的每一过程都非常专业化、规范化、标准化甚至法律化，中国企业应借鉴国外品牌成功运作的经验方法，在企业内部组织结构设置中，建立起专门的品牌资产管理机构和相应的品牌经理负责制，企业的一切经营管理活动都要围绕品牌资产的经营建立。目前在我国许多企业的组织架构中，品牌管理的职责主要由许多职能部门分担，各职能部门在各自的职责范围内对品牌进行管理，而这种品牌管理架构的突出问题是：各平行职能部门难以进行有效的沟通协调，品牌无法整合，因此随着发展的需要，战略性品牌管理机构便应运而生，成为新世纪品牌发展的战略趋势之一。
五．结束语
２１世纪是知识经济时代。在知识经济中最重要的资源不再是物质，而是知识。知识将被更多地运用于满足消费者的需要。品牌则能够比单纯的产品更多地吸收知识，因为品牌是产品的实际功能、外观形态、市场开拓、企业信誉和企业形象等所有要素的综合体现。品牌不仅涵盖着产品的实际功能和科学技术，而且还包括形成其它要素的人文科学知识，可以说品牌是知识的结晶。知识经济的来临，为品牌的成长提供了广阔的空间。面对新世纪的未来，品牌将成为知识经济时代重要的竞争手段。
品牌化是企业竞争的尚方宝剑，品牌化是中国企业的发展方向。更多的去思考、学习、研究品牌战略应该成为每个企业家的自觉行动。随着中国加入ＷＴＯ，整个中国经济将更加全面地融入全球化经济之中。经济全球化的过程，必然是品牌全球化的过程。品牌扩张和竞争的结果将是品牌的高度集中，名牌战胜非名牌，大名牌战胜小名牌。面对世界范围内的强势品牌对国内市场的巨大冲击，努力打造自己的强势品牌已成为中国企业界的当务之急。
主要参考文献：
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３．吴晓波：《大败局》，浙江人民出版社，２００１年第一版
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５．（日）马场房子：《消费者心理》，工商出版社，１９８４年第一版
６．何佳讯：《现代广告案例》，复旦大学出版社，１９９８年第一版
７．周永亮：《名牌竞争战略》，经济管理出版社，２００２年第一版
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