3、跨国经营的准入条件：
各种国际组织、专家学者或者公私机构对跨国公司的定义并不统一，有的以地区分布为标准，有的以所有权、股权为划分标准，有的以企业业绩为标准等等，从而形成了不同的准入条件和指标。一种较为严格的标准是美国哈佛大学跨国公司研究中心提出来的，可以成为跨国公司的企业须满足三个条件：第一个条件是年销售总额在1亿美元以上，本国以外企业年销售总额在4亿美元以上；第二个条件是它们的子公司最低限度要扩展到6个国家；第三个条件是它们在国外子公司中拥有的股权不得少于25%。 不论哪个标准，跨国经营的准入条件都有如下的基本内容：
(1)、具有一定的规模：资产、销售、雇员等具有较大的规模；
（2）、在一个国家设立总部，通过直接对外投资，在两个或者两个以上的国家设立分支机构或子公司的企业系统；
（3）、在两个或者两个以上的国家投入和拥有可实际控制的经营资产；
（4）、具有一体化的组织管理，具有全球战略目标；
（5）、经营业务国际化，生产和市场竞争在全球范围内开展；
（6）、与东道国有着良好合作关系。
二、 国内跨国经营的现状及存在的问题分析
（一）、我国部分重点企业跨国经营的现状分析
中国企业的跨国经营是指我国国内的企业进行对外直接投资并以此为基础开展的营利性经济活动。具体而言，它主要指中国境内注册企业对国外和港澳等地区进行直接投资，发展境外企业组织并据此展开经营所涉及的有关活动，包括境内外资金的筹措准备；目标市场国家的选择；投资项目的研究与谈判；境外企业的建设或购买；国外生产和产品销售等等。 这里，我们应该了解我国跨国公司的主体是在我国境内具有独立法人资格的企业和其他经济组织，而不包括任何政府机构，这些企业既包括了我国的国有企业、集体企业和个体企业，也包括在中国境内注册登记的外商独资企业和中外合资企业、合作经营企业。同时还应了解我国现阶段的企业的跨国经营即使同联合国较宽泛的跨国公司经营的界定，也还存在着一定的差距。这是因为现阶段我国大多数企业刚刚或正准备走上跨国投资与经营的道路，它们中不少目前还没有在国外正式拥有可控制的资产，但它们正在进行对外投资和建立跨国组织的活动，这些活动最终是以建立跨国界经营组织并以此开展经营活动为目标的。因此，尽管这些企业目前尚无法称为跨国公司，但它们进行的这类活动已具有了“跨国界经营”的特征和性质。
1、海尔集团（Haier）
海尔集团的背景资料：
海尔集团的前身是亏损147万的青岛电冰箱总厂，当时引进德国利勃海尔公司的生产设备和技术，从事电冰箱的生产和销售。2000年，海尔集团成为中国家电行业的首位企业，年营业总额达406亿人民币，产品范围包括全部家电、电脑、家居设备、手机、软件、药品等，生产工厂达40多家（其中海外工厂10多家），市场覆盖欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共160多个国家和地区，进入世界家电十强。跨国经营主要事件：a、1996年在印尼建厂，首次进行海外直接投资。海尔主要以技术和设备投资控股成立了合资生产企业“海尔•沙保罗（印尼）有限公司”，主要组装生产电冰箱等家电产品，产品已进入印尼300多家大中型市场。b、1997年在菲律宾建厂，并培养跨国经营人才。海尔集团在菲律宾合资成立了“菲律宾海尔LKG电器有限公司”，虽然这家合资企业从规模、效益、影响等方面在海尔集团的跨国经营战略中并不重要和突出，但是却在海尔集团跨国经营人才的培养方面却是非常重要的。c、1999年在美国投资建厂，初步实现本地化。在美国南卡罗来纳州的汉姆顿开始建设它在北美地区的第一个家用电器生产基地，该基地是海尔独资企业，标志着海尔集团跨国经营本地化的初步实施。在美国洛杉机，海尔拥有技术开发中心，在纽约设有销售公司和服务中心，再加上汉姆顿的生产工厂，实现了海尔产品设计、生产和销售的全面当地化，初步形成设计、生产、营销“三位一体”的海尔美国产业体系。d、2001年以收购方式投资欧洲意大利。海尔集团出资收购了意大利迈尼盖蒂公司的电冰箱工厂，主要进行家电及其零部件的生产、进出口、采购和销售等。
分析：海尔集团跨国经营的主要策略及成功经验：①以全球市场为目标：把全球市场划分为十大区域，分别为欧洲的欧盟和中欧、亚洲的东南亚国家联盟和海湾合作组织、北美洲的北美自由贸易区和三国集团、中美洲的共同市场、南美洲的南方共同体和安第斯集团、非洲的南部非洲发展共同体。这种划分方式以经济联系为划分主旨，适应了全球市场国家界限逐渐淡化的趋势。②国际化战略：创海尔世界名牌。为这以目标海尔采取分三步走，即第一步是播种阶段—通过出口创牌，创海尔国际市场知名度。在这一阶段，海尔采取了“先难后易”的出口战略。当时德国可以称得上全世界冰箱水平最高的国家，连日本冰箱都还很难进入，更不用说中国的产品。出于对自身产品的自信，也为了迅速提高海尔自身各方面素质，海尔决定首先打入德国市场。当时德国的经销商不相信中国冰箱产品的质量，为了改变他们对中国产品的认识，我们就把我们生产的冰箱运到德国，和德国的冰箱都撕掉商标摆在一起，让25名德国经销商进行挑选，结果海尔冰箱的质量和德国市场上的名牌冰箱产品质量一样过关。最后德国人信服了，签订了2万台的合同。这就是海尔第一批进入德国的冰箱，也是整个亚洲地区出口欧洲最多的一批冰箱。第二步是扎根阶段—通过“三位一体“本土化实现扎根，创海尔国际市场信誉度。所谓“三位一体”，就是指产品的设计、制造、营销都做到当地化。只有这样，产品才会具备真正的竞争力。目前海尔在欧美等主要市场都实现了“三位一体”的本土化。在美国海尔的设计中心在洛杉矶，贸易公司在纽约，制造中心在南卡州。海尔在海外建厂所遵循的原则是“先有市场，再建工厂”，即首先要开发出当地市场，通过出口创牌进行市场定位及产品定位，并达到在当地设厂的盈亏平衡点，以此来规避建厂后的风险。第三步是结果阶段—通过“三融一创”，创海尔国际市场美誉度。“三融一创”，即通过融资、融智、融文化，创本土化名牌，是国际化海尔的最终体现。惟有如此，才能做到超前满足当地消费者不断变化的个性化需求，提高海尔在国际市场的品牌美誉度，创本土化名牌。海尔在美国和欧洲的贸易公司总裁聘用的就是当地人，他自身所具备的优势是从中国派过去的人所无法比拟的。美国海尔和欧洲海尔通过创新取得了丰硕的成果。③联盟战略：海尔的联盟战略有两种方式，一种叫纵向联合，就是海尔和上游的分供方联合在一起，大家一起满足最终消费者的需求。例如艾默生是全世界最大的电机企业，现在不光供给海尔电机，而且参与了海尔产品的前端设计。另一种叫横向联合。大家在市场上可能都是竞争对手，但现在联合在一起，不仅是竞争的关系，更重要的是合作的关系。这是一种既竞争又合作的关系。例如海尔和三洋的合作，双方联合起来互换市场资源、优势互补，最后达到双赢的目的。④研发战略：海尔认为在模式及方法上不是关键点，关键点是要具有超前意识和竞争意识，敢于把我们自己置身于国际这个大舞台上去竞争，不断积储创新能力，形成技术创新的整合能力，从而提高中国民族工业的综合创新能力。海尔在技术创新中遵循“国际化、超前性、整体性”三战略，来挑战国际竞争舞台。具体这三个战略分别为：国际化是发展趋势，海尔集团以高额的投入加快国际化的进程，并力争达到全面与国际化接轨。目前已建有国际化的信息网络、科技开发网络，国际认证体系和技术国际化的接口；超前性是培植新的增长点、向多元化发展的基础，超前研究机构——“中央研究院”全面启动：建设国际先进的综合性技术开发基地，这是以技术创新能力的国际化拉动企业国际化的重大战略，1998年投资5个亿建成的“海尔中央研究院”，建有11个超前技术研究所及有关实验室。通过该子系统开发与集团发展密切相关的超前5-10年的基础研究项目和应用技术项目；整体性是形成创新优势的基础，海尔集团在企业规模不断扩大的过程中，注重整体性的功能和作用。提出了联合舰队的企业发展模式，按照该模式技术创新工作达到事半功倍的效果。⑤成功经验：海尔集团的跨国经营属于后发展型，即海尔集团在跨国经营初期，国际市场上的家电业跨国公司林立，与这些跨国公司相比，海尔本身并不具有技术上的优势，但却在竞争中充分利用了自身的优势：a、低成本优势。海尔通过大规模生产、采购与销售，实现了低成本优势； b、多元化经营是海尔实施跨国经营的战略优势；c、在营销与服务方面海尔首先在国内市场上形成了明显优势，然后细心扎实地逐渐扩展到国际市场上。海尔集团发展目标有“3个1／3”：1／3国内生产国内销售，1／3国内生产出口海外，1／3国外生产国外销售。“无内不稳，无外不强”。 张瑞敏认为，“走出去”没有一个放之四海而皆准的办法，必须因地、因时制宜。同样在海外建厂，在美国，海尔采取买地建厂的方式；在欧洲，采取并购的方式。对待国际市场，不能以不变应万变。而不变的只有一条，就是对全球用户满意度的追求。
2、中国国际信托投资公司（CITIC）
中信公司的背景资料：
中信公司的创办人是曾任国家副主席的荣毅仁先生，20世纪初，江苏的荣氏第一代创办者在无锡、上海等地发展纺织业，30年代成为中国最大的纺织厂商。荣毅仁是荣家第二代。1979年直属国务院的“中国国际信托投资公司”成立，荣毅仁任董事长兼总经理。中信公司的跨国经营事件：1984—1986年开始海外直接投资：在美国西雅图与一家公司合资组建西林公司，从事林业和木材加工，后来购入对方的股份成为独资子公司；1986年投资购入加拿大塞尔加纸浆厂的50%股份；又购入了澳大利亚波特兰铝厂的10%的股份，同时分别成立了中信加拿大公司和中信澳大利亚公司。这一期间中信海外投资的主要是以获取自然资源为目的，都是中国缺乏的资源，如木材、纸、铝等。1987—1989年，交通电讯业大投资：香港中信在香港、澳门的航空业和电讯业展开了巨型收购活动；1988年在美国特拉华州收购了一家钢厂“中信美国钢铁公司”；同年与英国大东公司、香港和黄通讯公司合资组建了亚洲卫星公司并成功发射了“亚洲一号”通讯卫星。1990—1996年发展混合控股公司：香港中信公司多次收购香港一些公司使资产额迅速扩大并上市，发展成为大型的混合控股公司；1993年开始中信澳大利亚公司也开始向混合控股公司的方向发展，并在澳大利亚上市。海外企业整合：1997年以来，由于国际金融市场、原材料初级产品市场的变化，中信公司的海外资源开发性公司的经营状况恶化，为了摆脱困境和提高竞争力，加大了海外企业的整合力度，即将分布在加拿大、美国、新西兰等国家和地区的林业投资进行重组和整合，统一规划产、供、销“一条龙”，实施集中管理。
分析：中信公司跨国经营的主要策略及成功经验：①创造整合效应：中信公司在海外直接投资主要采取收购这一种基本方式，充分利用了国外原有的各种生产和经营资源，有利于降低到新环境投资的壁垒，并大大 降低了企业发展的风险成本，采取保守和学习的态度积累国外和地区的先进经验，从而使之迅速进入国际市场。这主要体现在中信在80年代中期在香港收购的发展过程中。②充分利用和发挥自有优势：中信从创立到发展一直得到国家的大力支持，具有很大的经营自主权以及若干优惠政策。中信也充分利用和发挥了这些优势，创造了很多“第一”，并成为众多企业学习的榜样。由于这些独有优势使中信有机会在很多领域中发挥着“领头羊”的角色，中信公司的业务和资产主要集中在金融业、实业和服务业三个领域。第一个领域金融业是公司重点发展的业务，其资产约占公司总资产的80%，包括两大商业银行和证券、保险、信托、租赁等非银行金融机构，中信公司成立后的第一项创新就是按照国际上通行的做法在海外发行债券，中信公司的金融业务已形成了银行、证券、保险、信托等门类齐全的格局，具有一定的规模和优势，成为公司利润的主要增长点；第二个领域在实业方面二十年来，公司按照国家的产业政策，积极在海内外投资实业，形成了一批有影响的投资企业和投资项目。中信公司在实业领域的投资主要分布在能源、原材料及初级产品、机械和汽车、交通及基础设施、通信、房地产等重要行业，形成的资产约占公司总资产的18%。江苏的仪征化纤，山西的安太堡煤矿，河北的渤海铝业、山东的齐鲁石化等项目在国家经济建设中发挥了重要作用；第三个领域在服务业方面中信公司的服务业主要包括贸易、旅游和咨询等业务，约占公司总资产的3%。中信公司的贸易业务稳步增长，特别是在机电产品出口、国际工程招投标等方面取得较大成绩。作为新中国第一家专业化经济咨询机构，中国国际经济咨询公司为众多跨国公司的数千个项目提供了服务，促进了中外经济合作，近两年获得了全国建设监理甲级资质，还为国内一些有影响的企业提供管理咨询和战略咨询。中信的旅游资源涉及"食、住、行、游、购、娱"的方方面面。③加强和重视国际合作：中信公司的跨国经营初期是80年代中期，缺乏经验、资金、技术和人才，非常重视国际合作，与东道国的合资者保持着良好的合作关系。④中信公司对海外子公司实行的是分散管理，而且管理职能的当地化程度很高，母公司总部的管理主要集中在战略决策的少数领域，海外子公司具有很大自主权。⑤充分利用外国的资金来完成海外直接投资：善于利用外资是中信成功的重要经验，例如中信公司委托信孚银行对澳大利亚波特兰铝厂进行可行性分析后开始筹措资金，由美国、澳大利亚、日本等12家大银行组成银团，再合伙购买该厂的10%的股份，并将这些股份租赁给中信澳大利亚公司，由于该厂经营很成功，中信还贷速度也很可观，10年左右即可提前获得10%股权。 关于我国企业实施跨国公司战略的探讨(三)相关范文
