2、集团公司财务控制的关键是要解决好集权与分权，即要妥善处理好集团总部和事业部以及事业部与所属分公司的财务定位问题。本人认为，比较成熟的模式应为“集权——分权——集权”模式。从多数企业的实际情况看，基本做法是集团总部在资金、财务信息和人事等方面实行集中控制，对事业部实行充分分权，同时在事业部内部又实行高度集权。公司财务在集团内部实行“统一领导，分级核算与管理”。一般认为，事业部之间应相对独立，不搞利润平调，并建立一定的竞争关系。但需要注意的是，从企业运行的实践看，过多地设置事业部、过分强调事业部的独立及内部竞争，往往导致集团公司整体运作的低效及对事业部的失控。因此，为解决事业部制在有效沟通、协同行动、整体观念方面存在的欠缺，可采取两项措施，一是突出强化总部的集中决策、指导服务及监督考核职能；二是要强调突出各事业部的专业性并尽量避免各专业在集团内部的竞争。
3、事业部制财务管理体制的构建还必须考虑会计机构和对会计人员的管理问题。通过建立以所有者委派财务总监（或总会计师）为核心的链式会计委派制，实现对会计人员的层级管理。
（三）财务管理组织结构分层设置及职能定位
事业部制财务管理体制在组织结构上应建立以集团公司总部为核心，事业部、分公司财务部门为网络的三级财务管理体系。
1、总部、事业部、基层三级财务管理机构分层设置及职能定位。
（1）集团公司财务部——集团公司的一级财务管理机构。总部是集团公司的管理中心，要使集团公司充分发挥效力，就必须建立一个由若干大权在握的高级管理人员及大批参谋构成的集团公司总部。因此，对集团公司财务部的定位是，对各事业部发挥集中决策、指导、资金中心及监控作用，为集团经营战略的实施提供服务。
（2）各事业部财务处——集团公司的二级财务管理机构。各事业部是企业的利润中心，因此，各事业部财务处的工作定位是，对事业部的生产经营活动进行监督、控制和评价，其核心是集中精力做好资金、资产监管和成本监控，及时准确地向集团公司和所属事业部的管理层提供详尽而又具体的财务及其相关信息。
（3）各分公司财务科（组）——集团公司的三级财务管理机构。各分公司及其生产车间是事业部的延伸，是企业的成本中心。现代企业制度下，成本管理应从单靠降低及节约成本的传统方法转向通过优化资源配置、靠更多的技术投入产生更大的效益（即相对降低成本）。因此，对各分公司财务科（组）的职责定位也要从传统的以成本核算职能为主向全方位的成本核算管理职能转变。
2、总部、事业部、基层三级财务管理权限的具体界定及划分。
（1）总部对事业部宜实行集权与分权相结合的管理模式。在具体的财务管理权限划分上，林忠高先生在《财务治理》关于宏发集团的财务体制设计案例中提出了“五集中、四分散”原则（注4），具有一定代表性。现概括如下：
所谓“五集中”即是：①集中筹资权。即由总部统一筹集资金，各事业部有偿使用，以达到降低集团整体的内部筹资风险，寻求最低的筹资成本；②集中投资权。集团总部对各事业部的对外投资实行严格的计划管理，投资决策权归属母公司；③集中担保和资金调配权。集团总部通过资金（财务）结算中心对内部各单位统一结算和收付，并通过严格审批程序加强对集团内部资金使用的安全性管理；④集中收益分配权。由集团总部统一行使收益分配权，有利于兼顾集团公司发展及与各方面的利益关系；⑤集中发票购领管理权。为实现管理高效及防止因发票管理混乱可能导致的弊端，在外部条件许可情况下，应由集团财务部统一负责发票的购领及内部管理，统一税金的解缴。
所谓“四分散”即是：①分散经营自主权。事业部的生产经营与管理工作直接由事业部负责，包括全面负责组织实施年度经营计划，决定生产、销售，负责市场研究，负责按规定时间向集团公司汇报生产经营和管理工作情况等。②分散人力资源管理权。集团总部只负责各事业部经理的聘用，其余管理人员的任用由各事业部经理全面负责，但事业部的财务主管及会计人员由总部直接委派；③分散进出口商品的定价权。考虑到公司有些产品远销海外市场，而且各事业部所经营的业务又不相同，为此，集团总部可适当放权，鼓励各事业部积极开拓海外市场；④适度分散费用开支审批权。为方便各事业部的生产经营，可以实施“宏观控制、微观搞活”的策略，但各事业部必须遵循集团公司统一的财务制度，而且其费用开支范围只能限定在本年度预算之内。
需要补充说明的是，在“集权与分权”总原则下，由于集团公司的规模不同、所处的地域跨度不同、不同的历史时期管理理念的不同以及政府管理当局财税管理体制及政策的局限等多种因素的影响，“集权与分权”并没有一个统一固定的模式，也不是长期一成不变的。如，在目前我国的发票属地管理体制下，对跨地域的集团公司来说，“集中发票购领管理权”在整个集团公司便无法实现。
（2）事业部对基层财务实行集权式管理。各事业部内部在遵循集团公司统一的财务制度前提下，对基层财务实行集权式管理，通过实行内部组织扁平化、内部资金高度集中化、内部核算一级化，实现效率最大化、成本最小化、利润最大化。
（四）事业部制财务管理体制组织框架的一个案例
为便于对事业部制财务管理体制的直观理解，本文以下仅借鉴了某大型能源化工上市公司（以下简称**石化）招股说明书中关于其对事业部制管理体制建立的陈述以及其公司网站上公开的“公司信息—公司简介、组织机构”等有关内容，对事业部制财务管理体制的组织框架进行概括表述。需要说明的是，本文中关于事业部制财务管理体制的观点与该公司的经营管理实际无关，特此说明。 基于事业部制的财务管理体制探讨(二)相关范文
