“**石化是中国最大的一体化能源化工公司之一”。“主要从事石油与天然气勘探开发、开采、销售；石油炼制、石油化工、化纤、化肥及其它化工的生产与产品销售、储运；石油、天然气管道运输；石油、天然气、石油产品、石油化工及其它化工产品和其它商品、技术的进出口、代理进出口业务；技术、信息的研究、开发、应用”。“**石化参照国际模式，构筑了公司的架构，建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制”（注5）。
根据以上资料来看，**石化采用的是集团总部领导下的事业部制，并建立了与之相适应的财务管理体制。通过参照对其组织机构及对其它有关事业部制上市公司组织机构的分析，归纳集团总部领导下的事业部制财务管理体制的基本组织框架及层次为：
集团公司总部——决策及投资中心（股东大会——董事会——董事长——总经理、财务总监）——集团公司财务部（财务部经理任命由财务总监提名报董事会批准）；
事业部——利润中心——各事业部财务处（财务负责人由集团公司总部委派）；
分公司（生产层）——成本中心——各事业部基层财务（财务负责人由事业部委派）。
在以上三级财务管理网络体系中，实行财务总监（或总会计师）负责制的财务管理体制，并通过链式会计委派实现对会计人员的层级管理。
三、保证事业部制财务管理体制高效运行的基本措施
（一）建立集团公司全面预算管理体系及激励约束机制，有效解决委托代理问题，保证集团公司整体目标的实现
1、全面预算管理是现代企业管理的基本制度之一，是企业内部财务监控的一种主要方法。（1）事业部制体制下，应建立财务总监负责制的集团公司全面预算管理组织体系。在该组织体系中，财务总监是预算管理工作的总负责人及直接组织者，按照董事会授权，负责组织、领导集团公司的预算编制、执行、分析、控制和考核等工作；各级财务部门是预算管理的主要工作部门；各事业部及分公司既是预算编制的主要对象，也是预算管理的重要组织者。（2）预算的编制一般采用“自上而下、自下而上、自上而下”以及“分级编制、逐级汇总”的程序和方法进行。全面预算以完成集团公司制定的年度经营计划总目标及各事业部生产经营分目标为前提，以集团公司和各事业部市场预测资料、生产经营计划、各种定额以及上年预算执行结果和有关历史数据为依据，结合实际情况编制。（3）预算最终能否落实并得以实现的关键是要抓好预算运行的全过程控制，主要应抓好以下几点：其一是要制定、落实确保预算目标完成的具体措施，强化“月度滚动预算”，做到以月保季，以季保年；其二是建立“财务预算管理（分析）信息系统”，建立“月度经济分析例会制度”及“预警监控机制”，提高月度经济分析例会的效率和质量，加大预算执行情况的跟踪检查力度；其三是建立考评制度，认真做好预算管理考评工作，提高预算管理工作质量。
2、在现代企业所有权与经营管理权分离后所形成的委托—代理体制下，由于所有者与管理者在事实上存在的信息不对称，即管理者对自己的行动有完全的信息，而所有者却无法直接了解管理者付出行动的努力程度，当所有者对管理者监督不力时，管理者就有机会偷懒或从事利己交易。为解决委托—代理体制下的“逆向选择”、“机会主义”等问题，所有者需建立一套激励约束机制。有效的激励制度可拉近管理者与所有者的利益，管理者会以更大努力为所有者工作；必要的约束制度可控制管理者的行为，防止管理者损害所有者的利益。全面预算管理既是实施激励制度的基础，又是企业内部财务监控的一种主要方法。
（二）建立基于网络的集团公司内部财务管理信息系统，集团公司内部实行统一的会计制度，保证事业部制财务管理体制高效运行
对于涉及多个行业的集团公司来说，如果各个事业部都执行自己所在行业的会计制度，由于不同行业会计制度的核算方法、会计政策不尽相同，由此必然导致集团公司最终合并的会计信息无对比性，不利于集团公司整体预算编制、绩效考核工作。因此，打破事业部行业界限，在全面实行国家统一的《企业会计制度》的基础上，应建立一套适合集团公司自身特点的会计核算系统。
随着信息技术的不断发展，生产、销售、财务等管理信息系统在企业内部管理活动中已得到了广泛的应用，特别是进入20世纪90年代后，以互联网、电子商务为代表的信息技术的广泛应用，推动了经济全球市场化的进程，管理信息系统已经由20世纪80年代的MRPII推进到ERP，实现了客户、供应商、制造商信息的集成。作为管理信息系统的核心部分，基于网络的集团公司内部财务管理信息系统的建立及不断完善，是保证事业部制财务管理体制高效运行、全面提升集团公司财务管理水平、提升应对国际市场竞争力的主要手段。
随着网络技术的发展及经济全球化时代的到来，一种全新的财务信息管理模式——集成化管理模式已应用而生。在此模式下，网络技术已将财务与生产、财务与客户关系管理、财务与供应链管理等企业经营管理全面集成综合起来，使得生产上能够实现根据客户个性化要求而生产的小批量、多品种的柔性生产方式，管理上可实现生产、库存、销售，资金流、物流、信息流的高度融合，管理方式上可实现源头控制，远程处理、在线管理，使财务管理在空间上、时间上和效率上都发生了根本改变，达到了原来不可企及的水平，从而实现了财务的动态管理，真正实现了财务管理的事前计划、事中控制和事后反馈，进而实现集团公司整体效率和效益的提高。
（三）集团公司内部实行链式层层会计委派制，有效防止“内部人控制”问题
会计委派制是所有者直接委派会计人员代表出资者监督企业资产经营和财务会计管理的一项制度。为加强对集团公司、事业部及所属分公司、控股子公司的管理力度，有效行使所有者的权利，本着有利于财务资源合理调配、统一管理的原则，由董事会直接委派集团公司的财务总监和会计人员，代表出资者监督集团公司、事业部及所属分公司、控股子公司的资产经营和财务会计管理。通过实施集团公司财务总监负责制的层层会计委派，在集团公司内部形成一条会计委派链，最终建立集团公司内部的链式会计委派机制。通过实施链式会计委派，加强对各级经营者的监督，从而达到对经营者权力的制约作用，减少“内部人控制”现象。
通过建立链式会计委派制，整个集团公司能够达到以下几方面的作用：（1）能够很好地实现所有者（或出资者）对集团公司、事业部 基于事业部制的财务管理体制探讨(三)相关范文
