电力体制改革、西电东送和建立西南能源大省的战略构想，对发电企业而言，这是一个难得的发展契机，但也要清醒认识到，在新的竞争格局中形势是“逆水行舟、不进则退”，不能固步自封，止步不前，而要树立强烈的发展意识，把发展作为第一要务，增强危机感和紧迫感，找准发电企业在改革中承担的责任，一心一意谋发展，把企业做大做强。这就需要发电企业要有发展的眼光，要站在战略的高度，结合自己的实际和能力，制定发展战略，抢占适合自己的市场空间。
2、发电企业发展战略的内部条件分析
战略的两个基石是核心能力和竞争优势。发电企业通过两种途径：一是内部整合，二是外部交易(资本扩张)。内部整合是外部交易的基础；外部交易必须通过内部整合才能将新增的资源变成自己的。资本扩张需要企业投入大量的资源，发电企业固定资产投入较大，回收周期虽然有点长，但收益稳定，投资收益好。在企业改革前都有光辉的发展历程，具有良好的企业外部形象，并且对区域经济甚至亚区域经济的发展起着举足轻重的作用。由于经营稳健，都获得较好的信誉，有的企业被银行授予“三星”企业，因此，具有较好的融资能力，进行资本扩张进行核心业务的发展，必然得到金融企业的大力支持；可见，发电企业通常进行资本扩张来强化竞争优势。发电企业还通过内部整合建立核心能力，内部整合是指在现有资本结构的基础上，通过调整内部资源，包括控制成本，提高生产率，开发新产品，拓展新市场，提高管理能力，来创造和维持现有的竞争优势。发电企业大都是国有独资，集资办电的时间不长，股份责任公司或股份有限公司的发电企业为数不多。计划经济条件下，实行技术人员统一分配，发电企业多年来聚集了大量的技术人才，具有浓厚的技术氛围，从企业老总到普通职工都是技术人员出身，甚至还有许多技术专利，但也导致了大量的人才浪费和流失。通过内部整合使发电企业的现有技术人才和专利资源以及管理能力得到充分地利用，使生产规模在一定的资本结构和技术领域内得以扩大，从而不断增强核心能力。建立了自身的核心能力以后，在此基础上进行有目的的外部交易，比如联合或参与oem（英文Original Equipment Manufacturer的缩写，即原始设备制造商，指一家厂家根据另一家厂商的要求，为其生产产品和产品配件，亦称为定牌生产或授权贴牌生产）等，继续获得核心能力，保持发电企业在竞争中制胜的关键是制定出合适的竞争战略，这种战略必须能够扬长避短，获得竞争优势。
3、发电企业发展实施集中一体化战略
一个发电企业在整个国家电力行业来说，又显得十分弱小，没有必要和能力满足大部分的市场需求，如果与电力行业内的大企业集团争夺同样的市场，发电企业将处于不利的地位。集中一体化战略是主攻某个特定的市场和顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，发电企业制定的每一项战略方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上， 以提高效率。比如美国的西南航空公司，在航空业是规模较小的，但是其赢利能力却让那些大的航空公司望尘莫及，其成功的原因就是坚持自己的服务特色和市场定位——只为短途旅行和出差的人提供更廉价的服务。由此可见，集中一体化战略也有助于降低成本费用。积极参与和促成电力企业集群中的分工与合作，由于地区电网和区域电力市场的需求空间使发电企业的投资可以不再受制于大电网和国家电网。一些发电企业能够借助“地区电网”和“小水电站”取代大企业集团内部的规模经济。通过电力企业内部分工外部化，发电企业聚集在某个地区，在电力的生产链条上进行分工，形成企业集群的形式。在集群中企业之间共享资源，降低交易成本，从而提高了集群整体和发电企业的竞争力。
4、市场需要的产品才是好产品，自己能做好的市场才是好市场。
正确的思路是企业成败的关键，就象人们走路一样，如果走错了路，要到达目的地，必然会有一个走弯路的过程，就会事倍功半，甚至离目标越来越远。
（1）、产品的选择和定位：任何产品都有一个共同的特性：满足消费者的某种需求。因此在产品选择和定位时首先应考虑，自己的产品是否具有这一特性，这种产品是否具有独一无二的特性，是否有其它产品可以代替，即使有部分替代产品，它的目标是否是补缺其它产品的缝隙市场，是否具有竞争力，这种产品特性是否能给消费者创造价值，这种产品对消费者是否具有吸引力，市场有多大，是否足以支撑正常运营等。
（2）、选择自己熟悉的市场和有潜力的投资。对于发电企业来说，发电厂运行管理是核心业务，除了与行业有关的电力生产、运行、检修、试验、安装、设计、施工、加工、工程管理等核心业务外，也可将一些业务合理地向整个社会延伸。随着西部大开发战略的实施，西部实现西电东送、西气东输的良好局面，同时，经济的快速发展、社会的进步、国家对能源的需求量迅速增长，人们对电的依赖也越来越强，对于电力投资来说，其市场发展还有很大的空间和潜力可待挖掘。通过投资建设发电厂以及承包管理发电厂运行，这样就为发电企业的生产技术人员找到了发展的机会，创造了个人展示才华的平台。发电企业通过严格、规范和高质量的生产管理模式，向外界展示了企业的形象和品牌，提供了向外发展的机会，形成了强大的竞争力，同时，解决了人员冗余的问题，提高了职工的收入水平，维护了职工队伍的稳定，用发展的眼光处理好企业的改革问题。例如，鲁布革电厂从2002年——2004年5月，向参股或控股的发电公司输送高级管理人员11人，使他们得到了锻炼和发展，实现了人才的合理流动，创造职工岗位100人，运行管理发电厂六座，通过提供高质量、服务、信誉、技术创新、降低成本等竞争手段，打入水电站生产领域，从而为实现专业化和可持续发展奠定一定的基础。
（3）、放弃自己做不到的，干自己能干好的。国家提出加大基础设施投资力度和西部大开发的政策和号召，无疑将带动和促进一批相关产业的大发展，也必将衍生一批新兴的产业，这些都为发电企业施展潜能提供了广阔的发展空间，但同时我们也应清醒地认识到"天上不会掉馅饼"和"机会永远只垂青于有准备的人"的事实和真理，这就要求我们，一方面要积极而充分地做好市场调研、市场培育、市场预测、市场开拓，另一方面要有超前的思路和创新的战略来抓住机遇，抢占先机、掌握主动、赢得市场。此外，由于发电企业在资金、人员素质、规模、抗风险能力等方面的差异，在市场中所处的地位和作用也不同，这就要求发电企业面对机遇和挑战时，要从实际情况出发，实事求是、脚踏实地、因地制宜、量力而行，遵守"放弃自己做不到的，干自己能干好的"发展原则，切不可眼高手低、好高鹜远、盲目追风，否则便很难在激烈的市场竞争中觅得出路、站稳脚跟，更不用说发展壮大了。虽然一个企业和另一个企业的具体情况、特点不同，目标大小不同，但必须切记：如果你的创业不是做微软，就不要摹仿微软的创业里程，也不要为自己缺乏比尔、盖茨的天才而胆怯，如果你想创建联想第二，千万别想着一夜暴富，打天下需等待时日。
（4）、"要做正确的事，而不是正确地去做事"。市场的难题就是创新，因此应该到市场上去找发展的机会，然而，开发一个种新产品不会太难，但是根据市场需要确定开发哪一种产品最好，就比较困难了，从而提出了更高层次拓展"要做正确的事，而不是正确地去做事"的经营思路：从用户的实际出发，站在用户的角度去生产、去经营。海尔通过市场反馈发现了一个怪现象：七、八月应该是人们洗衣最频繁的时节，但是洗衣机销售额却最低。他们通过深入的调查和分析在得出了正确的结论：不是不用洗衣机，而是洗衣机不适合顾客用。因为夏天要洗的无非是一件衬衣、T恤或一双袜子等的小东西，用用量为五公斤的洗衣机，肯定不合算：既浪费水又浪费电。海尔紧紧抓住这一信息，果断作出响应，开发了夏天用的洗衣机，容量为1.5公斤，产品一投放市场，便赢得了顾客的喜爱和推崇。例如，鲁布革电厂抓住机遇，实现体制创新，根据投资和融资的需要及时成立小水电开发公司和电力技术公司，采取职工出资等形式， 扩充小水电投资和技术服务市场，寻求小水电的市场空间，改善了职工的收入水平，大大地激发了职工的积极性和主动性。
（二）创新，使发电企业生命之树长青 发电企业在改革中实现可持续发展的思考(三)相关范文
