1、创造竞争新理念，为企业赢得和拓宽市场，实现企业效益的最大化。
传统的的企业管理，把视野仅限于成本、质量、价格、售后服务等方面，以赢得竞争为指导思想，使得参与竞争的一方时刻面临着巨大的压力，得不到充分的发展。但是随着市场环境的变化必须改变以往集中于竞争，以击败对手为主导的战略思想，而是通过引导需求、打破行业陈规为用户带来更多的价值，从而拓展新的市场空间，在发挥自身特长的基础上进行协作，谋求共同的发展，提高消费者的效用和企业效益。
（1）、超越用户现状，引导用户需求。企业经营不仅要把目光着眼于消费者的现有需求，而且要在理解人的本性期盼的基础上，设计、开发、生产出能为消费者带来更大价值的产品，去引导需求。索尼公司开发的WALKMAM，没有针对已知的目标消费者与对手进行成本、服务等的竞争，而是通过产品引导消费者需求并赢得市场的一个成功典范。
（2）、超越行业条件，创造新的空间。一般的企业都认为行业的条件已给定，并被动地据此制定竞争策略。但往往举步维艰，有些企业却不这么看待和做，他们不会因为行业一直都如此或竞争对手都这么做，就使用自己的资源仅限于提供某种产品或服务，他们会认真分析和寻找出竞争所集中的因素中，那些更能给顾客带领来效用的因素，据此进行一些创造性的改进，打破行业陈规，给顾客价值带来跳跃式的改变，从而在激烈的市场竞争中占据主动和有利的竞争力。面对国内家电市场一轮又一轮的降价狂潮，海尔总裁张瑞敏主张靠质量和创新占领市场，不以降价作文章，他认为降价是对他们产品和服务缺乏信心的表现，带不来高附加值，只能使企业自身利益贬值，仅靠价格竞争不足于提高企业的核心竞争力。或许这就是海尔为什么能在家电市场普遍疲软的环境中却?一枝独秀"的根本原因吧！
（3）、进行协作型竞争，实现双赢。随着竞争的日益激烈，企业经营的不断改善，其渐进式的发展空间愈来愈小，已很难在确保能够实现拥有最低成本、最佳产品、服务以及最高利润了，如果一个企业认为市场空间已定，那么他和对手的竞争只能是鱼死网破式的，而协作型的竞争企业则会动态地看问题，其基本思路是通过与别人的联手，进行优势互补，共同把市场做大，从而使每个企业均能获得更大的份额，实现共赢。在这方面，英特尔和IBM两大公司合作可以说是这方面的一个成功范例。英特尔(intel)公司在节能微处理器设计方面具有很强的实力，但其芯片之所以能成为个人电脑的标准，源于他们通过和IBM公司合作，借助于IBM的巨大促销专长和IBM计算机在世界范围内被广泛地使用的优势，从而把英特尔处理器也推向了世界市场。
2、创新，为发电企业的发展壮大注入不竭的动力与生机。
几乎所有的经营领域都存在着数量多、规模小、实力弱、产品品种少、服务范围窄、覆盖地域小、而且极度分散、零星、缺市场乏竞争力的企业，这些企业要发展壮大就不得不在现有的同行业基础和水平的条件下进行种种有益的创新，使企业焕发生机和活力。
（1）、经营领域的创新，新的经营方向会带来竞争优势。一个企业只有保持在某一范围内能够为顾客创造独特的价值，才能长期生存发展，然而，随着市场环境的变化，企业的经营领域也必须发生响应的变化，谁先掌握新的经营方向，谁就会在竞争中取得优势。诺基亚原本是芬兰的一个木材商，后来发展到家用电子领域，90年代初，他们选择移动通讯作为主要经营领域后，充分发挥芬兰人在设计上的创造性和文化上的凝聚力，在短短的八年内便在移动通讯方面取得了与摩托罗拉等一些行业传统公司相提并论的成绩。
（2）、定位的创新：赢得消费者的认同。企业在战略定位上的创新可以为企业带来更直接和更迅速的影响。大众汽车在60年代初进入美国市场时，相对于美国当时流行大马力、宽敞的轿车，它出人意料地定位于小型轿车，却吸引了一批注重实用、经济的消费者，加上其卓越的机械性能和独特的甲壳虫外形，在美国市场上取得了巨大的成功。在我国也有许多的企业在战略创新方面进行着有益的尝试，旭日升将自己与冰茶联系在一起，不仅创造了冰茶的概念，也使旭日升成为了冰茶的代名词，从而在疲软的饮料市场撑起了一块自己的天空。这些企业在定位上并不盲目求大、求全、求第一，而是从消费者的利益出发，逐步获得消费者的认同，在消费者的心目中建立起第一或独特的定位。
（3）、价值链上的创新，一项技术创新能否真正地转换为商业上的成功，在很大程度上取决于整个产品价值链的完善。有两种途径：借梯上楼。将价值链上某一环节分离出去，自己主要集中于创造价值较多的环节，如IBM虽然销售个人电脑，但并不生产电脑，耐克也不生产鞋，他们都是采取OEM（委托生产）方式来获得产品，而将精力和资金集中于产品的研究、开发、设计和营销服务等创造价值更多的环节。通过输出技术或管理、资金使原来的价值链更有效率。实际上，在中国市场上的大多数跨国公司，无一不在价值链上进行创新。摩托罗拉的明星客户学院、爱立信的中国研究院等，都是在努力提高客户的管理水平、更新其管理观念和技能，从而更好地为摩托罗拉或爱立信合作，他们除了提供产品和服务外，更多地开发了管理培训和咨询项目，甚至请著名的咨询公司为重要客户提供管理咨询。使客户在市场上更成功，从而强化了自己的价值链。价值链的创新体现了这些企业坚持的客户的成功乃是真正的成功的经营理念。
（4）、资源上的创新。一个企业要取得战略上的竞争优势，需要充分利用自己的资源。而资金除了表现为资金、技术外，还可以表现为文化、知识和人才。一项技术创新能否充分地在市场上发挥作用，还取决于是企业的技术、知识、人才、文化等与当地市场和文化的充分融合。麦当劳、肯德基，为了充分利用和挖掘中国劳动力和市场潜力方面的优势，从适应中国市场出发而进行了产品开发，虽然其定位和定价方面都与美国不同，但仍然获得了巨大的成功。
（三）成立水电站专业化管理公司
1、必要性和紧迫性
随着科学技术在电力生产中的广泛应用，老水电站通过设备的更新改造和自动化水平的提高，按照原设备状况配置的人员，显然过剩，出现大量的富裕人员，急需寻求新的出路。由于从事水电站运行维护的人员专业性强，技术单一，难于适应跨行业发展多种经营的要求，而对外承包水电站的运行管理和发电机组与输变电设备的大修理工程是主要业务的延伸。电力体制的不断深化，老水电站面临主副分离，水电站的富裕职工又不能推向社会，迫使企业寻求新的出路，通过转岗培训在就业。水电站专业化管理公司拥有与主业共享技术资源、管理资源和人力资源优势，管理成本相对较低，经营风险相对较少。水电站专业化管理公司依托区域优势，一旦形成规模就具有一定的市场垄断性，市场竞争相对缓和，经济效益就比较好。
2、水电站专业化管理公司的发展趋势
经济效益由安置型向效益型转变。老水电站对新电站输出劳务，初期大都是为了解决富裕职工的安置问题，随着需求侧需求量的不断增加，安置型远远不能满足需求，这样安置型自然向效益型转变。组织形式由成建制输出型向管理型转变。水电站专业化管理公司初期对外承接水电站的运行维护管理都是配足全班人马成建制输出，随着富裕人员的不断安置，就会出现劳务人员由本企业职工转向市场化、属地化，逐步实行人事代理制等，一个成功企业成功的核心是具有核心竞争力的管理资源。因此管理资源输出同样能实现成建制输出的要求，同时还能实现降低成本的要求，从而进一步提高市场竞争能力。服务范围由本区域向外区域的发展。管理水电站的规模由中小型水电站向大中型水电站发展。承接水电站的管理期限由短中期向中长期发展。管理期限从5年、10年延长至20年以上。管理形式由独立型向集群型发展。经营型由劳务型向投资型发展。通过市场运作，在增加原始积累的基础上，根据投资信息，从中选择具有投资价值的水电资源进行投资增加公司的经济效益。服务项目由单一型向多元化发展。发挥专业化管理的人才优势，拓展服务领域。从运行发电、设备维护大修延伸至发电设备安装、设备监造、施工监理、施工建设总承包和项目前期开发和咨询服务。紧水滩水力发电厂下属的浙江甑能电力集团股份有限公司是一个初具规模的水电站专业化管理公司。该公司承接运行管理的水电站有9个电站，总装机容量达47.72万kW。具业主反映，经过专业化管理公司的托管后，电站的生产成本降低，发电量增加，设备运行状态稳定，安全生产可靠；公司拥有自己投资控股的水电站一座。 发电企业在改革中实现可持续发展的思考(四)相关范文
