（四）更新观念创建学习型组织，建立扁平化的组织结构，培养学习型人才，由此而不断提高企业的核心竞争力。
1、建立强有力的领导推进实施机制。创建学习型组织是一项新理论，企业党政领导要高度重视，身体力行，把创建学习型企业看作是企业内部的一次具有创新变革的战斗性行动，引起全体职工的震动，掀起一个学习讨论的热潮。在具体实施过程中可有两种途径，第一种是组织学习先导小组，人员可以不同层次和专业类别分开。包括厂领导、中层人员、公司人员、技术人员、职工代表等各学习小组定期组织学习，由点到面，逐步推进；第二种是利用企业的培训中心，开展全体职工分阶段持续性的培训，并结合职工自主学习，利用网络、电视教学、讲座等，把解决企业实际的技术、管理等问题作为学习、攻关的主要内容，提高职工的学习力。
2、借鉴“五项修炼”，突出重点，创建学习型团队。在班组基础较好的集体率先建立团队学习的模型，以班组为切入点，建立学习型班组，培养职工在实际工作中自我诊断、自我纠正的能力，发挥团队学习的作用。适时对班组每个职工进行个人生涯三到五年学习计划的设计，并纳入人才培训计划检查考核，从而使每个职工学习有目标、有方向、有压力，促使班组能主动的组织学习，形成良好的学习风气。
3、建立创建学习型组织的考核、评估、激励机制。创建学习型组织必须要在团队中建立考核、激励机制，结合岗位评定定级，量才使用，每年评定表彰一批优秀的学习型职工，加大对学习型人才的培养和推荐，弘扬学习的正气，同时举办学习创新成果的展示，为职工个人提供展示创新才能的舞台，以此激励职工学习的积极性。
(五)、加强发电企业经理人员的激励约束
从长远制度设计角度考虑，建立有效的发电企业经理的激励约束机制要与国有企业分类改革、建立现代企业制度相结合，除极少数服务于社会政策目标的特殊企业采用准公务员管理方式外，绝大多数国有企业要建成现代公司制企业，通过规范的法人治理结构、激励性的多元结构报酬制度、完善的市场竞争机制和荣誉效应的综合作用，来激励约束高层经理人员。 发电企业高层经理人员激励约束机制的基本措施应包括：第一，逐步推行结构多元化的年薪报酬制度，建立有效的国有企业高层经理人员的报酬激励约束机制。第二，在推行国有企业经营者多元化的年薪报酬制度同时，必须控制高层经理过度“在职消费”之类的隐性收入。第三，优化国有企业的领导关系结构，建立内部制衡机制。第四，在充分发挥法律监督约束作用的基础上，在改革已明显不适应国有企业改革和发展需要的干部人事管理制度、逐步完善内部制约机制同时，设计各种形式的“金色降落伞”，消除或弥补企业高层经理人员退休前后物质利益和心理角色方面的巨大反差，从制度设计角度预防和控制“59岁现象”。第五，改善外部监督机制，增加外部监督约束的有效性。
如果约束机制能够建立得很好，同时，激励机制也能够搞好，那么，中国就不怕进入WTO以后外国公司拉我们的人力资本。从知识与资本对话来说，在企业就是人力资本与货币资本的对话，就是怎么样处理人力资本与货币资本之间的关系，这是未来企业中主要的矛盾。正确处理两者的关系是企业治理结构的核心。一是激励，二是约束。
（六）、发电企业管理目标多元化。
1、实行企业管理目标多元化，是区分企业管理现代化与非现代化的重要标志之一。
美国的新《 公司法》 规定，公司经理必须为企业的所有“ 利益相关者” 服务，而不能仅为“股东”服务。这就是说，企业的所有者只是企业中应该照顾其利益的人中的一部分，而企业的劳动者及其他有关方面的人是企业经营必须维护其利益要求的另一部分人。因而，企业的管理目标是多元化的，不再是只负责维护所有者利益。正是因为企业管理必须兼顾各方面的利益，不仅要照顾所有者的利益，而且对劳动者和其他方面的人的利益也必须给予重视，所以法律才能作出新的重大修改。西方国家的企业管理重视到了劳动者的利益要求，抽象地看，体现劳动主体作用力量的上升，即现在已经不再完全是资本主义初期那种物支配人的状况了，人在某种程度上对物的支配已经占据相当地位。企业管理的变化反映了主体作用的变化。如果经营者适应这种变化，及时调整管理目标，照顾各方面的利益，尤其是注意维护劳动者的利益，那么，至少在这方面会给企业的发展提供足够的推动力。所以，发电企业管理目标是单元还是多元，不是一件小事，而是关系企业活力的大事，这在现时代是必不可少的新的要求，是必须受到高度重视的。我们甚至可以做这样的概括，是否实行企业管理目标多元化，是区分企业管理现代化与非现代化的重要标志之一。
2、在改革中，企业管理应维护国家和职工的利益。
改革是为广大职工的利益能够更好地得到保障而进行的，如果一改就将职工改出厂外，那么这种改革对职工有什么意义呢？如果说改革有难度，那么难度肯定就在这里。没有这个约束条件，只讲企业效益，不是社会主义性质的改革，也与目前发达国家的企业管理目标相悖。就中国国有企业讲，包袱是历史造成的，我们不能幻想没有这种历史多好，我们的改革是要以历史的包袱存在为前提，这当然是很难的，但正是因为有难，改革的成功才有巨大意义，问题在于，热心改革的人必须看到西方企业管理目标多元化的变化，必须始终注意维护职工利益，不能以甩掉旧包袱的方法去引起新的问题。在有包袱的前提下，企业的改革进程肯定快不起来，但我们要认可这种渐进，不能不负责任地以损害职工利益为代价去加快改革。因此，在改革中，一方面不能随意削减职工，再一方面必须维护职工利益。职工的利益要由企业经营者负责，企业的管理应将此作为重要的内容。企业经营者当然不能只顾职工利益，对作为所有者存在的国家利益也必须负责。但对这两个方面的负责，是有实现机制差别的。企业经营者对国家利益的负责，应是受国家法律及政策强制的，即他不是站在国家的立场上替国家负责，他只是站在企业的立场上受国家制约替国家负责。如果企业经营者不对国家利益负责，那么他和他经营的企业就要受到制裁。而企业经营者对职工利益的负责，则是与他对企业负责的立场相一致的，即他经营企业直接是为职工服务的，他与职工的关系是利益一致的关系，劳动者的利益要求包括他自身的要求在内。因而，多元化的管理目标是确定无疑的，而且不能简单地将各种管理目标的实现看为同一机制。
对现在的企业冗员要另开渠道解决他们的劳动问题，而不能简单地将他们推出企业就完事。维护职工利益并不能是只维护裁员剩下的职工利益，以牺牲一部分职工的利益来换取对另一部分职工利益的保障。企业管理的目标多元化在改革中应体现为对既有职工每个人利益的维护，这应是西方企业管理目标变化给予我们启示的现实意义。
（七）发电企业要实现可持续发展，需要稳扎稳打、一步一个脚印，步步为营，实现"东方亮了，再亮西方"的策略。
发电企业战略不是个人理想化的思路。战略是经营目标在时间和方法上的细化，必须制定行之有效、简洁明了的短期、中期和远期战略，才能使企业有明确的努力目标，才能按照实施战略所需的要求和标准招聘合适的人才，确定合理的组织结构，逐步培育实现此战略所要求的核心能力，合理配置人、物和财力资源。此外企业在制定战略时应考虑利润和增长速度，既不能太保守也不能高不可及：保守容易造成职工没有压力，产生懈怠，最终有可能失去大好的发展机遇，但目标过高，职工认为没法实现，就相当于没有战略目标。因此，发电企业从一开始就必须掌握好战略目标，而且必须根据市场潜力和企业努力程度不断进行动态调整，才能更好地发挥企业潜力，适时抓住市场机遇，并有针对性地设计和建设企业文化，以维持企业的可持续发展。
这一方面，也许我们能从海尔的发展创业过程中的所经历的一系列变化中得到一些思路和启示。
从1984年12月到1991年12月，可以看作海尔发展的第一阶段，这一阶段，是海尔实施名牌战略发展阶段，在发展过程中，面对市场的和对手的变化：究竟是认真把名牌做上去，还是追求产量、利润？海尔选择了狠抓质量，把名牌搞好，他们就做了一个冰箱产品，没做其他的产品。在1988年，万宝冰箱就年产100万台，海尔年产却还不到10万台，面对冰箱市场巨额利润的诱惑，海尔却异常冷静：因为按照企业当时的规模、员工素质年产量根本做不了对手那么多，如果真做到那个数量，质量肯定就无法得到保证，也不会有今天的海尔知名名牌。
第二个阶段从1991年12月成立集团到1998年12月，海尔已从单纯的冰箱产品扩展到现在家电的所有产品，他们贯彻做好一个产品，再做好一个产品的"东方亮了，再亮西方"发展策略，其间他们还采取了另一吃"休克鱼"的策略来实施扩展：先后兼并了18个硬件较好、但软件很差的企业，而且不是靠再投资来发展，只是将海尔企业文化管理模式移植过去，便使这些企业起死回生了。这也充分显示了海尔独特的企业文化的非凡的魅力、重要性和积极作用。
第三个阶段，从1998年开始，海尔明确提出了从海尔的国际化到国际化的海尔的发展战略。海尔的国际化它是一种量化的标准：各项标准都能符合国际标准的要求，而且要成为很有竞争力的出口商，产品在国际上很有竞争力，还要打海尔品牌。国际化的海尔不是这个概念，它要在世界各地建设海尔，不是中国出产的海尔，而是在当地设计、当地生产、当地制造、当地销售的产品更新换代，也就?本土化"的海尔。其实他们这一发展战略，也是针对国际市场上：中国的产品很多，但真正打中国自己牌子的产品却很少的残酷现实而提出来的。要做到这一点的确不容易，但海尔已在中国其他企业之前向外迈出了坚实的一步，并已取得了一定的成绩，这也是对他们的发展战略的一种肯定和认可。
当然，任何事物都不是一成不变的，相反，事物都是在不断变化中逐步成长和壮大起来的。发电企业，也只有在自己和别人的成功和失败的实践中，不断总结经验、教训，在市场形势和顾客的需求变化中，不断反思、创新，方能取得健康长足的发展。
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