T公司员工离职管理对策研究(四)

    对于员工个人绩效而言，员工对工作的努力程度是可以在获取绩效考核的结果的过程中体现。尤其是对于职能员工来说，无法量化的工作指标，工作态度往往决定了绩效的结果。员工常常将绩效考核作为公平性和在本企业是否有所发展的一个评定标准，考核结果将直接作为公司员工奖金、晋升、调薪、培训发展等工作的参考依据，因此员工对绩效考核结果非常重视。

    T公司员工绩效指标工具有两个：关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）。关键绩效指标：用于衡量工作人员绩效的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。目标管理：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的管理方法。2012年底，T公司对绩效方案进行了修改，在新方案实施完成的第一个季度，公司人事部在集团各部门员工中进行了抽样调查，调查内容有几下几点：

    第一：绩效考核时间，从月度变为季度。员工反馈对考核时间的变更无太大反弹，按月度和按季度对他们而言并不影响最终评定结果，但在调查中仍有一小部分在职3年及以上的老员工认为，季度考核会对结果产生影响，三个月一次的考核往往考核者更容易对最后一个月的表现做出决定性判断，从而影响结果的公平性，如果按月考核会更加客观，并且有助于领导对每月的工作进行指导。

    第二：绩效计划的制定办法。原绩效计划是由员工根据自已的实际工作内容和安排填写《考核评价表》，导致考核结果往往避重就轻。而绩效方案修改过后，绩效计划每年年初，由公司董事会与公司高层共同制定下一年度业务目标和关键考评指标。各部门负责人根据公司目标制定出本部门本年度关键工作目标，并报董事会核准。核准后，各部门负责人将部门关键目标分解，与下属共同确定下一年度季度主要工作目标，在每个考核周期开始的前三个工作日内与下属共同确定绩效计划并填写《考核评价表》。员工反馈对绩效考核指标的可行性存在争议。

    职能部门的工作内容往往无法量化，虽然制度中对非量化业绩考核指标有解释为工作岗位所担当工作的结果的评价，但各部门负责人在计划指标的等级上加重了对员工更高的期待，如：财务部门员工反馈，会计组最高等级的目标为“有效提升财务部门形象”，员工表示无法达到，也不知道应该怎么做才能达到目标要求。

    此外，部分员工认为，绩效考核只能知道自己的目标和结果，不能将全部门的排名公开，这样的结果员工无法进行对比、不客观、不透明。

    第三：绩效结果强制正态分布。在新的制度中，绩效结果按照分数排名硬性进行正态分布，有A（含A）以上必应有C（含C）以下，S和A级的比例不能超过20%,如若考核结果中没有D级，则C级的比例应不低于10%。如果考核结果分布不符合规定者,退回原表由考核者重新打分。

    表6 绩效系数、人数比例及分数对应表

    等级 S(卓越) A（优秀） B（良好） C （合格） D （不符合）

    Q值（系数） 0.7 0.3 0.1 0 —0.2

    人数比例 5% 15% 70% 5% 5%

    由此表看，C等级意味目标完成，但系数为0，也就是本季度考核合格，但无绩效奖金。在访谈中了解到这个结果是员工从心理上无法接受的，原绩效方案只有不合格的人才没有奖金奖励，但新方案即便目标完成合格，也没奖励，这是有失公平的。

    第四：绩效考核评定。虽然考核评定中分为“员工自评”与“直接上级与间接上级评分与审定”，但员工自评部分往往不被认可，更多情况下，人事部只采纳直接或间接上级的评定结果。

    （二）人际关系不和谐

    公司部门之间、员工之间的沟通越来越少，工作之间配合较少，虽然同处在一个地方，但却常常关起门来做自己份内的事情，沟通不畅而引发的矛盾更为常见。甚至是同部门的员工，不同小组之间也不了解其工作内容，许多员工只接收上级领导安排的工作，除止之外，一窍不通。

    （三）职业生涯发展前景不明确

    T公司有大部分员工对自己的社会价值期望较高，他们通常对自己的职业发展有比较清晰地规划，他们认为个人成长与企业发展应实现双赢，所以他们更看重自己在这个企业是否有发展前途。然公司目前只有与企业文化相关的培训及考核，并无其他，而外部机构的培训，有的是毫无价值，有价值的培训也是由管理层参加，对公司的普通员工而言，培训已然形同虚设。

    （四）家庭因素

    在T公司女性职员的离职中表现尤其明显，家庭、婚姻、孩子教育等，都成为女性职员选择就业的首要考虑条件。在通过对女性员工的离职访谈中，我们了解到她们在社会角色转换时，常常会选择离职。比如婚姻，当女性的社会角色转换成妻子、儿媳时，她们往往更需要能够照顾得到家庭的工作，她们的离职原因更多的会是：离家较远、加班较多等情况。

    五、T公司集团员工离职对企业的影响

    T公司自2003年成立以来，对线上线下教育培训的投入主要在师资力量上，而企业的对外宣传并无投入太大力度，直到2010年公司在纽交所上市，短短7年的发展便有了如此成果，全靠企业在行业内的口碑。而员工离职存在的负面影响，在集团职能部门中，更多的是物质类的补偿成本及管理风险。本文主要针对的是自愿离职员工，因此对补偿金不再做细节描述。

    （一）影响运营成本：企业员工的离职，企业必须要补充新的员工，就无形中大大增加了招聘成本、培训成本。公司培养一位合格的员工，要付出一定的人工运营成本，而且新员工对业务流程的不熟悉，会导致工作效率的降低，最终影响企业的生产效益。

    （二）影响运营绩效：企业员工离职所引起的人力资源短缺会直接影响到企业的整体效益。同时，大量新员工的加入，必须会造成平均绩效的下降，降低了员工的平均绩效，新员工进来的时候，对企业的很多东西和文化都是不了解的呢，他们对自己的工作岗位要有个熟悉的过程，这就导致他们的工作效率低，影响生产，影响绩效，制约企业的快速发展。3

    （三）影响员工士气：企业一个员工的离职会影响到多名员工的士气，因为离职员工很容易散发对公司不利的言论。同时，多名员工的离职，则会影响到整个团队的士气。 员工的离职会导致其他员工的淡定不了，他们也会在后面议论，这时候有的员工也会受影响，然后离职，企业就进入困境。4

首页 上一页 1 2 3 4 5 下一页 尾页 4/5/5

T公司员工离职管理对策研究(四)相关范文