许多中小企业的管理理念还比较落后, 他们甚至只知道有绩效考核而不知道有绩效管理, 往往用简单的绩效考核来代替绩效管理, 将考核结果作为决定员工薪酬、奖金分配[4]、晋升或降职的依据, 而没有意识到绩效观礼的重要性。同时, 过分强调员工个体的绩效考核, 忽视企业整体的绩效考核。对绩效管理的目的不明确, 企业经营者更多地关心考核结果, 而对如何改进绩效缺乏应有的认识或思路。对绩效管理和绩效考核的概念差别、核心内容和地位作用等都不清晰, 导致绩效管理仅仅停留在简单的绩效考核上。
2. 绩效管理与战略目标脱节
企业的一切经营行为和活动都应以战略目标为出发点和归宿, 而绩效管理的根本目标就是保证企业战略目的实现。但在许多中小企业, 有的没有明确的战略目标, 因此也就无法将企业目标层层分解到部门和个人, 即使经典的平衡记分卡也会变成华而不实的工具。目前,虽然很多中小企业意识到了战略的重要性, 开始制定本企业的战略, 但是再科学合理的战略也需要企业全体共同努力去实现。[5]而实践操作中, 很多中小企业的绩效管理系统与战略目标相分离, 往往没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系, 不符合组织战略发展的要求, 在管理控制中未充分体现企业的长远利益, 虽然体系中的某些指标能指导局部工作的改进和提高, 却无法在整体上有战略性的调整, 促进企业整体绩效的改进。
3. 绩效计划制定不合理
（1）制定程序不合理
在实际操作中, 各职能部门经理及业务部门主管只做一些指示, 余下的工作全部由人力资源部门来做, 尤其是基层员工未参与绩效计划的制定。事实上, 直线人员是最了解每个职位的工作职责和绩效周期内应完成的各项工作的人, 由他们与员工协商制定绩效周期的计划, 能够使整个计划更加符合现实情况, 更加具有灵活性, 更有利于部门内部人员之间的合作。
（2）绩效指标设置不科学
很多中小企业没有从战略的角度去理解, 设计考核指标体系, 在考核指标上不同程度地存在一些偏差。其中, 指标的设计缺乏动态性。随着中小企业内外部环境的变化, 企业的战略目标要进行相应的调整, 依此分解的部门和个人绩效指标也要发生相应的变化。但很多中小企业设计的考核指标未能根据组织环境的变化和战略目标的调整进行相应的调整。又由于缺乏科学的绩效指标的分解工具, 中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的, 方向一致的绩效目标与指标链。
4. 缺乏持续有效的绩效沟通及科学的绩效考核体系
（1）绩效沟通不足
在日常的工作过程中, 员工对绩效管理往往处于被动接受的地位。对于下级员工完成一项工作任务是否进行事前与事中指导, 完全与管理者的个人风格有关。有的领导喜欢一竿子到底, 什么事都管, 导致下级员工完全依赖上级的指示办事, 缺乏创新能力; 有的领导则凡是看结果, 过程一概都不重要。而下级则认为说少了的是不关心我, 说多了的是啰嗦。同时, 各部门之间沟通较少, 导致各部门之间协同作用较差, 缺乏有效配合。
（2）绩效考核体系不科学
许多中小企业热衷于西方绩效管理理念和方法, 而不考虑对企业的适用性, 只是根据一些现成的经验或模块生搬硬套, 结果导致水土不服。实践中, 有些中小企业往往没有从绩效考核的目的入手综合选择考核方法, 常常顾此失彼, 例如, 有的方法适用于将绩效考核结果用于职工奖金的分配, 但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺; 有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划, 但却不适合平衡各方利益相关者。
5. 绩效反馈的缺失
大多数中小企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落, 各式各样的报表及表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁, 很少及时反馈给员工。员工在经历了种种考核后, 在或短或长的时间里,对自己的工作表现, 工作业绩得不到及时反馈的不良后果是, 久而久之, 员工对企业失去了兴趣, 丧失了工作热情, 自然对工作不积极, 不主动。考核结果无反馈具体表现在两个方面: 一是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者, 被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意, 哪些方面需要改进, 往往是由于考核者担心反馈会引起下属的不满, 在将来的工作中采取不合作或敌对的态度, 也有可能考核结果本身无令人信服的事实依托, 反馈会引起巨大争议; 二是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者, 其原因可能是考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的, 加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化, 使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。
通过上述的问题我对海南省海口市的多家企业、酒店、公司进行了问卷调查：
关于绩效管理的首要内容，如下图所示：四分之三的企业的绩效内容是业绩。13%的企业是态度；9.6%的企业是技能；其余2.1%的企业是劳动纪律。