首先，酒店管理者应积极参加相关的专业培训，提高自己的综合素质和职业能力，尤其是人力资源管理部门，应加强同行业之间的交流，相互取经，通过参加专业的培训来提高自身的专业能力，也可以通过引进专业的人力资源管理人员来促进酒店人力资源工作的开展，也实现人力资源工作从人事行政管理的转变，为绩效考核工作的开展打下一个坚实的软实力基础[8]。其次，企业应进行认真的工作分析和调查，详细了解每一个岗位员工的工作目标、工作任务、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等。在实际操作中，可灵活选用问卷调查法、工作日志法、实地观察法、面谈法等方法获取员工具体的资料。最后，在部门职责分解岗位职责，部门职责作为岗位职责界定的基础，因此在界定员工岗位职责的时候，首先是界定部门的职责，其次再将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系，建立岗位说明书，以此按照员工的岗位说明书来建立员工相对应的绩效考核体系。
为了确保绩效考核的实施，应成立绩效考核领导小组，由人资部为主导，各部的助理为辅，负责绩效考核的组织、协调、满意度调查、分数计算、资料收集存档以及申诉受理等工作。绩效考核周期以季度为一个子周期，以年度为一完整周期。以一季度为一个子周期，能更加及时的计算考核分数，并能保证本周期内的一些特殊指标（如员工贡献等）能更好的进行统计。同时还可以大大的减轻年终考核时的工作量，毕竟统计数据是累计型的数据，在平时就准备好的话，能使考核更有意义，起码不会由于数据的缺失或统计不到位，引起绩效考核的不公平。绩效管理必须做到公开，绩效目标要公开，绩效制度要公开，考核的结果也更要公开，不能让员工有事不关己的态度，必须全员参与，促进绩效管理的优化。
（三）绩效考核的反馈
1、绩效反馈的重要性
绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。
绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈也是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，将取决于绩效反馈的实施。
2、绩效反馈的正确实施
考评结束后的一个工作周内，人资部和各事业部的负责人就要安排与被考核员工进行面谈和反馈，使员工了解绩效状况，并对表现不佳的地方进行诊断和分析，指导员工制定下一考核周期的绩效增进计划。
另一方面，人力资源部需要将激励措施与绩效考核进行挂钩，形成有效的管理环。在薪酬方面，应通过参照考核结果，做到绩效优先、按绩取效、鼓励优秀，通过工资增长和绩效奖金使优秀员工得到及时的激励。在人力资本投资方面，将培训作为重要的员工增值手段，对绩效优秀员工提供奖励性培训，一方面积极的安排酒店内训，另一方面允许员工选择与工作相符的外训，全额报销。对绩效不良的员工进行强迫式补习并考核，如经过补习后还与现职位不符，就考核调职或降职。[9]
(四) 优化绩效指标设计，合理设定绩效评价周期和主体
酒店应从绩效考核指标这方面来说，应当注意几点：一是尽量通过深入细致的工作分析将绩效考核指标具体化、个性化，贴近员工的岗位职责；二是绩效考核指标要由粗变细，由少逐渐增多，而不要一下子贪大求全，因为绩效改善是一个渐进的过程，如果不切实际想一下子改善所有的绩效，到最后很可能是什么也做不好；三是要从战略和岗位职责的角度全面衡量绩效指标的选择，要注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。一方面，对于很多管理类岗位来说，定性的指标是非常重要的。另一方面，即使是对于销售等这样一些业务类的岗位来说，一些过程指标和管理指标也是非常重要的。
考核主体不应只限于被考核者的上级，应该多样化，可包括被考核者自己、被考核者的下属、被考核者的同事以及客户等，实行360度的全方位考核。在规范的绩效管理系统中，360°绩效考核[10]只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程，并且其主要目的不是通过这种方式来评价员工的业绩，然后将其与员工的工资奖金挂钩，而更多的是从对员工的工作提出改善意见，以及对员工进行开发的角度来展开的。
（五）注重绩效管理过程中的协商与沟通
酒店绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。酒店在绩效管理的过程中，充分的沟通与反馈是十分重要的，可以说，绩效管理就是沟通。通过有效的绩效互动沟通，才能清晰地了解在什么样的情况和环境下履行哪些职责。通过沟通，管理者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被管理者，双方达成充分的共识与承诺。只有员工的认可度高了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不和员工商量沟通，员工的积极性、认可度就会比较差。如果管理不能促进员工成长并进一步整合为公司的发展，那绩效管理就没有一点作用。
沟通是指发送者与接收者之间信息传递、反馈和互相理解的过程。沟通的四大法则是：沟通是理解力；沟通是期望；沟通创造要求；沟通和信息是不同的，人无法只靠一句话来沟通。总是得靠整个人来沟通，包括语言和非语言沟通。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解．将可能受益的组织、经理及员工都融人绩效管理系统。[11]如果公司与职员之间在绩效管理过程中有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没能很好地辅导其解决难题感到不满意、对绩效考核的结果感到不公平，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通，通过沟通达成共识，实现员工和组织的绩效改善。
五、 结语
绩效管理系统作为企业人力资源管理系统的一个子系统，同时也是企业管理系统的一个子系统，它与企业管理系统内的其他要素具有千丝万缕的联系，它们之间也在不断地互相发挥作用。我们企业必须从战略高度重视绩效管理，建立完整的绩效管理运行过程，优化绩效指标设计，合理设定绩效评价周期和主体，同时注重绩效管理过程中的协商与沟通。只有这样才能打造好绩效管理这把利刃，提升企业的核心竞争力。急于求成，后果将适得其反。
【参考文献】
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[3] 徐凤，周美玲.企业的绩效考核[J].经营与管理.2011,(4)：183-184.
[4] 杨月和，陈来恩，要骥.浅析我国中小企业绩效管理的现状、问题和对策 [J].现代经济信息，2011，（7）:9.
[5] 王秀华.浅谈企业实施绩效考核管理应注意的问题［J］． 现代企业，2008，(10):6-7.
[6] 何正罗.中小企业绩效管理存在的问题及对策 [J].人力资源管理，2009 ，（45）:2-3.
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