某个员工，特别是在没有弄清事实之前就当众指责员工是最不能被接受的；不要把私人的坏情绪发泄到员工的身上，夸大小错误或把错误全部归咎到员工身上；要做到言行前后一致，这样才能另下属信服；不要总以老眼光看人，一味地将绩效不佳的原因都归于员工自身的能力、个性等因素上，而且认为这些因素是固定不变的。管理者应该着眼于怎样提高员工绩效的途径上。正确处理好以上几点内容，那么沟通和辅导就可以顺利的进行并达到良好的效果。
3.认真做好绩效记录
在绩效实施的过程中，要对员工的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息，目的是为了解决问题或是证明问题，不仅可以帮助管理者发现问题，还可以为绩效评估和绩效改进提供可靠依据。记录前要收集的信息包括:目标和标准达到或未达到的情况、员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况、证明工作绩效突出或低下的具体证据、对员工找到问题原因有帮助的数据、同员工就绩效问题进行谈话的记录等。这些信息的获得可以通过员工自己提供、同事之间的评价和反映等。同时还要对这些信息进行实时监控，具体形式包括员工的工作日志、工作汇报（见附件一表4.2和4.3）、对工作的优良绩效和不良绩效事件的记录还有上级部门定期或突击检查工作情况等。在记录后，还要检验绩效信息的质量、沟通与辅导的质量以及员工的满意度。例如，记录者在这部分写下了多少内容？记录是否及时？记录下来的这些事例能否充分的说明问题？上下级之间的面谈对员工改进工作绩效起到多大的帮助？每个员工对自己的工作及上下级之间的关系是否满意？通过认真的记录，可以及时、全面地了解工作情况，在最短的时间内发现并解决问题，并且在日后的绩效管理过程中有据可依。也有利于促进员工形成自觉良好的工作习惯。
（三）改进绩效考核的方式
D公司应该在考核周期和考核方式上做出调整，主要遵循简单、适用、易于操作、有效的原则来确定考核方案。考核周期定为半年考核与年终考核，在考核办法上，半年度考核采取直线考核法，由D公司员工填报工作量统计表，交部门经理核实后，由主管副总经理做出评价；年终考核在工作量统计的基础上采取述职报告结合360度评价的方法。
1.半年度考核
选择半年为周期进行考核主要是根据以往经验及D公司具体情况而制定。D公司目前工程设计任务繁重，考核周期过频则时间成本投入较大，员工穷于应付，容易使考核流于形式。针对D公司员工自身状况，选择在年中进行一次考核，考核方式由员工填报业绩考核表(见附件表4.4)，进行个人工作量统计，经部门经理与主管副总经理进行两级直线考核。考核分值为100分制。
2.年终考核
年终考核采用述职报告结合360度评价的方法，D公司全体员工参与，评价人分上级、同级、下级，由于述职报告花费时间较长，又是第一次尝试，因此设计参加述职的有部门经理、副经理及人力资源部门成员等主要设计人共11人，其余人由考评小组成员打分，具体考核实施步骤如下。
（1）填写考评述职表
考评述职表下发给员工填写，由员工个人对全年的工作进行统计与总结。该述职表(见附件表4.5)既是一个工作总结与汇报，也是一个情况的调查，让员工清楚地了解自己所从事的工作，起到一个强调的作用。并以此时刻提醒自己要遵守岗位职责。其中第一项“对本人主要岗位职责的认识”是为了调查与了解各岗位的情况，以完善D公司岗位说明书的制定，第七、八、九项是借此了解员工的想法，增加一条员工与公司沟通及为公司提供建议的渠道。
（2）确定考核指标
进行绩效管理遇到的一个很实际的问题就是很难确定绩效考核的具体指标。一般来说，设计一个良好的绩效考核指标体系必须遵循SMART原则 。“S”代表Specific，具体的。是指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，应适度细化，并且随着情境的变化而发生变化。“M”代表Measurable，是指绩效指标必须是可以量化的，即验证这些指标的数据或信息是可以获得和度量的。“A”代表Attainable，是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，由上下级协商一致决定，执行人发自内心的愿意接受并认同这一目标。“R”代表Realistic，是指绩效指标必须是现实的，切合实际的，是可以证明和观察到的，而非假设。“T”代表Time-bounded，是指绩效指标必须是有时间限制的，明确应该在什么时间完成这些绩效指标，这是关注效率的一种表现。
我们根据SMART原则将考核指标分目标考核与行为考核两部分：
目标考核是对工作任务结果的评价，考核工作的进展情况与效果，不对工作的过程和方式进行评价，评价标准主要是客观数据与实例。考核标准应该是：可衡量的、具体的、有时间限制以及可实现的。
行为考核主要是对员工工作过程和方式以及工作能力的评价。通过量化举证，考核其工作的行为与过程。
（四）加强绩效的反馈
绩效反馈主要是通过正式面谈的方式进行。反馈的过程是员工在知道绩效评估结果后，主管和员工对评估结果进行的检视和讨论。在面谈前应做好面谈准备，收集相关资料，如绩效计划是绩效反馈的一个重要的信息来源，因为它是员工进行绩效实施的一个重要指引；绩效考核表以及平时的绩效记录是向员工解释评估结果的重要依据。各级主管要告知员工做好准备。员工要准备好表明自己绩效的事实依据以及就工作过程中的一些问题或对评估结果的疑问提出自己的看法，另外还要拟定自己未来的发展计划跟主管共同探讨。
在反馈面谈的过程中一定要注意方式、方法，使面谈在融洽的气氛中进行。通过反馈对员工所做出的成绩和贡献要给予肯定，使员工认识到自己的闪光点，这起到一个积极的激励作用。同时指出他们有待改进的地方，在今后的工作中能加以改善。要就事论事，做到客观、全面地反应问题。在对过去的工作绩效进行分析后，重要的是要总结出对员工和企业的将来有利的方面，再据此制定新的绩效改进计划，真正起到帮助员工提高绩效的目的。
此外，还可以将一部分优秀的和较好的员工的考评结果展示出来，既能达到学习榜样的效果，也避免了员工之间的互相猜忌，在发工资和奖金的时候，员工们不用胡乱猜疑就应该心中有数。
（五）充分利用绩效评估结果
绩效评估的实施成功与否，关键的一点是取决于绩效评估的结果如何应用。其评估结果一定要运用到企业的管理决策当中，真正发挥其决策依据的作用，帮助企业做出正确的决策，提高管理水平，提升员工素质，使员工与企业的发展保持同步，不断为企业提供良好的管理环境和人力资源支持。
很显然，D公司要想不断的完善自己，提升整体管理水平，可以考虑将绩效评估的结果用于更多的方面。
用于职位的变动。职位变动的核心在于使员工本人的素质和能力能够更好地与工作匹配。对那些绩效非常好的员工，可以通过晋升的方式给他们提供更大的展示自己的舞台，帮助他们获得更好的业绩；而对那些绩效不佳的员工，管理者应该认真分析其绩效不好的原因，如果是员工个人不努力、消极怠工，可以采取淘汰的方式，如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则可以考虑进行工作轮换，在其他岗位上发掘其潜力。
用于员工的培训与发展。通过绩效考核，组织和员工都会认识到哪些方面做得好、哪些方面还不够好，那么企业就可以为员工安排有针对性的培训，好的方面加以巩固，不足之处通过学习培训加以改善，提升个人的发展空间，也为企业培养更多优秀的全面发展的人才。
用于人力资源战略规划。通过绩效评估，为组织提供确切的人力资源信息，清查内部人力资源情况。根据所获得的职工知识、技能、发展潜力、晋升调职等信息，预测人员需要，为组织未来的发展制定人力资源规划。
五、结 论
近年来我国中小企业的迅速壮大已经成为推动国民经济发展的重要力量。但是中小企业在如何推进绩效管理方面，仍面临着各种困惑，在绩效管理过程中还存在着很多问题，因此本文以D公司为例，对其绩效管理体系进行研究并得出以下结论：
（1）中小企业在构建绩效体系时应有系统的观念。绩效管理是一个封闭的复杂循环过程，而不单单是绩效评估。
（2）要加强中小企业的全体员工对绩效管理的重视程度，在执行时要注重过程，积极推进绩效管理的实施，它的每个环节都是相辅相成的，所以都应认真对待。目前很多中小企业都跟D公司一样忽视了这一点，往往是对企业的战略目标非常重视，实施时一些环节却与目标脱节，执行不利，最后收效甚微。
（3）绩效管理非常重视人的因素，它注重企业中人与人的沟通从而达到一个信息流通、传递的效果。但是现在很多中小企业为了追求生产规模和经济利益而忽视了这一点。
（4）在绩效评估指标体系的确定和评估方法的选择上要符合自己企业的实际情况以及绩效管理的要求，而不是盲目选择。
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