到了20世纪初期，法国心理学家比纳和西蒙两位一起研究编纂出了世界上第一个智力测试表——比纳-西蒙量表，把一种高级心理活动当成人的智力，以高级判断推理能力为核心的因素作为判断智力的关系开始被寻求。
20世纪四、五十年代，求职者的考评方法又有了“岗位适合度”的加入，工作考绩制度也逐渐兴起，通过工作分析，按照职位的要求，建立考核的准绳和和标准，形成不同职务的考核标准和要素，确定各岗位所需要的工作质量、职能、数量和效率的相关标准和要素；直到20世纪60年代后期，许多大型公司开始运用评价中心技术，面试、测验和情景模拟考试等方法和技术也开始混合使用起来。同时，考核对象扩展到中高层管理人员，不单单主要考核普通员工，中高层管理者同样受到绩效的考评，这使得企业测评后产生的效果比原来更有效。在20世纪80年代以后以投资报酬率、预算比较为核心的绩效评估方法体系逐渐形成，在此基础上还包括现金流量、各种财务比率和利润的以财务指标为主的评价体系。
2.国内研究现状
企业的人力资源管理已经越来越被企业与研究者们所重视，近年来，“行为事件访谈法”愈来愈成为人们确定测评关键要素即工作胜任特征的方法。人力资源管理作为对企业员工绩效进行识别、测量和反馈的绩效管理过程，与员工的晋升、薪酬、奖惩、发展等密切相关，研究者和实践者都非常的重视。此外，由于我国在人力资源管理方面的研究和应用大都参考了国外研究者的研究成果，远远赶不上国外的研究步伐，目前在国内应用最多来设计测评要素的方法属“关键事件法”。
北京大学社会学博士姜汝祥提出从结果、责任，检查，激励，建立了一套基于执行力系统的绩效考模式，它是以结果为核心，以个人层面的自我承诺与责任为管理基点，以组织层面与即时激励为管控工具的个人与组织相结合的4 R绩效管理模式。
中国人民大学劳动关系学院教授彭剑锋提出了基于能力的绩效管理理论，从职业化素质评价、职业化能力评价、并结合 KPI指标导向和基于能力的职能工资系统相结合形成了一整套绩效考核理论。并且针对团队绩效管理，提出了团队绩效管理理论，从团队成员、团队类型等四个维度建立了一整套考核方法，并讲素质模型理论引进了团队绩效管理中。
总体而言，形成普遍可行的绩效考核体系，对于国内外众多相关学者、专家都是至关重要的，由于影响绩效考核的因素很多，到目前为止还没有这样一种普遍可行的绩效考核体系。迄今看来，由于受绩效信息相关经验影响，受考评目标等内外不同因素的影响，受评定任务不同和评定者不同影响等，对评价的加工方式能出现相应的差别，因此应该加强对参与考核人员的绩效考核技能培训。近年来，我国在绩效考核的研究和应用工作中还是有了不错的进步，对信息加工过程更加重视，不能总是不断地进行绩效考核量化，注重定性考核的准确性逐渐演变成了一种新的发展态势。
为了对被评定者的综合考核，任务绩效和关联绩效被很多学者作为工作绩效区分和测量的分类标准。其中:任务绩效是传统绩效测评的主要成分，关联绩效更多的在于考量与员工工作绩效相关的一些品质特征，涉及社会心理成分方面行为，能够增强组织凝聚力、提高员工士气，提高组织绩效:信息技术应用可以提高考核精度和可信度，为全面、客观与公正性提供基础和条件，所有的定量问题和工作都可以用信息技术来处理，并且在决策支持的提供、服务质量的改善、业务流程的优化、工作效率的提高等方面都有相关的应用和效果；另外绩效考核工作应该是在具体的组织中进行的，有详细资料的组织，它们的绩效考核研究工作逐步受到重视。这样绩效考核被看成是一个包含情感因素、认知因素、社会情境的复杂过程。事实上，考评者与被考评者之间大都是同级关系或上下级关系，他们的性格、工作内容和价值观有很多类似方面，可能成为导致评估偏差的潜在变量。
三、D公司概况以及绩效管理存在的问题
（一）D公司概况
D公司始建于1959年，是国内摩托车轮毂、汽车轮毂、自行车车圈专业生产厂家。现拥有总资产6亿元，生产区占地面积300余亩。公司于2000年开始被列入台州市政府重点扶持优势企业，于2002年获得市级优秀企业金星奖。企业拥有车圈厂、车轮厂、金属压延厂、机械厂等五家分支机构。该公司现有主导产品包括：年产1000万只自行车车轮、400万只摩托车铝合金车轮、200万只汽车铝合金轮毂、1000吨铝合金型材以及2万台隔膜泵等多系列多规格的产品群。 该公司坚持实施可持续发展战略。 面对新的市场及经济形势，公司将不断创新、调整自我，以完善的IS09000、QS-9000、德国TUV、日本VIA实验室认证等质量保证体系，追踪精湛的工艺技术，引进先进生产、检测设备等来为提高产品质量和加快公司的发展创造有利条件。
截至2012年12月，D公司共有员工1155人（包括实习生、临时工、储备人员），现有硕士研究生16人，本科生53人，专科生190人，中技（中专、高中、技校）学历556人，其他340人，中技人数占总人数的48.13%，初中（含）以下人数占总人数的29.45%，D公司的整体素质还有待提高，尤其是生产技术管理方面的人才需要快速培养、大批引进。D公司高素质人才主要集中在公司总部，分、子公司的人才力量相对薄弱。
D公司力图开创员工自身价值与公司目标完美结合的双赢局面，建设具有凝聚力、创造力、亲和力的企业文化品牌，同时以企业文化为纽带，统一思想和理念，加快实施内培外引的人才战略，优化经营、管理、科技人才结构比例，充分运用激励机制，采取切实有效措施，最大限度发挥各类人才的价值和作用，搭建员工施展才华的舞台，打造了一支高素质、高战斗力的优秀团队。
（二）D公司绩效管理中存在的问题及分析
1.绩效计划不明确
绩效计划阶段是整个绩效管理过程的基础。D公司虽然有制定出企业战略目标和各级部门的分目标，但都是笼统的，这些目标并没有通过有效的分解而落实到每个员工身上。对于员工而言，他们不清楚应该怎样做才能更好更快的达到部门目标和公司战略目标。D公司的绩效计划主要有以下几点不够明确：
对企业绩效管理工作的探讨——以D公司为例(二)相关范文