员工离职管理现状研究——以A企业销售人员为例(三)

    四、A公司销售人员流失的成因

    销售行业历来都有高流动的现象，这与销售工作本身的特点是分不开的。销售工作的特点有：工作内容杂，工作量大，进入门槛低，工作压力大，工作技术含量低等。进入门槛低，大大的扩大了销售人员的流入量，然而，在这进入的大流中参杂了很多杂质，当他们进入公司参加工作时才发现自己根本不适合这个工作或者无法胜任这个工作，最终选择离开，造成了员工流失。留在公司的销售人员，在面对高压的工作、难以完成的任务时，有一部分人员选择了退出，寻找其它的工作，再加上工作量大，工作了大半天却没有成果的现象经常出现，让员工经常处于焦虑和失落中，最后不堪重负，选择离开。通过对A公司人力资源部门的调查，发现离职人员回馈的大体想法如下：一、感觉未来的发展看不到希望； 二、公司奖励制度不完善，良好的工作成绩得不到奖励；三、绩效考评机制不健全，绩效考核有很大的报怨；四、员工的思维与企业文化不匹配等等。具体原因分析如下：

    （一）A公司没有合理规划销售人员发展方向

    依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。如何满足员工的自我实现A公司没有给予方向。首先，职业发展包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式，使员工达到学习新的岗位知识的目的。第二，A公司没有考虑员工的技能和职业道德水平。第三，没有对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略。第四，在公司职位发生空缺时，没有考虑内部晋升。很多企业在职位发生空缺时会首先想到外部招聘，而忽略了企业内部的人力资源。

    A公司的销售人员学历情况集中在大中专学习，正常的企业都是有个短期、中期、长期的发展规划，有希望才会有行动力。因这些学历平平的流失销售人员反映他们看不到希望，看不到公司发展的前景，企业也没有明确给出答案。在企业管理中，向企业内部的成员描绘企业未来的发展战略，这不仅会给员工带来不可想象的前进动力，更是为员工后续的工作指明了奋斗的方向。大量的事实表明，当企业的愿景契合了员工内心真正的愿望时，将会产生出一种强大的驱动力，能使人极具敬业精神，自觉投入、乐于奉献。相反一个没有长远目标的企业犹如茫茫大海上漂流的小舟会让成员感到恐惧、不安。

    （二）A公司对销售人员激励制度不完善

    薪酬和福利是每一个员工最关心的问题，是影响企业能否留住员工的一个重要因素。在A公司，销售人员的薪酬由基本工资、销售提成和完成指标奖金三部分构成，其基本工资处于行业中等略偏低水平，是不可变动部分。而销售提成和完成指标奖金组成了薪酬的可变部分。因此，公司销售人员的收入很大部分取决于销售额，虽然这样可以刺激其工作业绩，却忽略了员工的需求层次。奖金属于薪酬中的可变部分，与销售人员的销售业绩有所挂钩，但没有很好地与其绩效考核制度挂钩，而在福利方面，公司销售人员仅有春节聚餐和技能培训两个福利项目。薪酬机制和薪酬体系设计不合理：薪酬设计上存在内部结构的不公平性，一般销售人员薪酬中基本工资所占比例小，对于销售助理来讲，尤其是刚刚文档的80后，90后员工，刚入这个行业，很少甚至没有业绩，因而只有基本工资，所以抱怨多；职位不同的销售人员之间的收入差距大，有5倍以上之多，薪酬高低与岗位挂钩，员工想要高工资只能到较高的位置；薪酬水平不具有外部竞争优势，与其他零售业的企业相比工作强度大，工作时间长，尤其每月盘点、做促销活动，加班没有任何酬劳；考核主管一手包办，不公布考核程序、情况，薪酬设置没有从员工角度较多考虑。物质激励和精神激励不配套；在精神激励上也没什么作为，没有将企业的发展和员工的发展相挂钩。

    A公司销售人员底薪是1500元，新来的员工主要负责维护老客户，主要的工作是接收订单，下单，催货等琐事，每个员工长期管理数十个客户，上百个产品，造成销售人员的精神压力大，经常加班加点，疲惫不堪，工作一旦出错，还被处罚。而不管做得多么好，基本奖赏只有一点。这样的状况很难吸引和留住人才。而吸引、留住人才，很重要的一项工作是建立有效的激励机制，物质上要在企业发展的同时，不断提高员工的收入水平，并根据个人贡献大小，适当拉开分配档次；建立企业奖励，对有突出贡献的企业员工实行奖励；要不断完善福利制度，保证各类人才的福利待遇随着企业效益的提高而不断提高。精神上要建立光荣榜，建立榜样效应。情感上要建立良性互动体制，保证员工健康的心理。

    （三）A公司绩效评估机制不健全

    A公司内部对员工的绩效考核机制是年底对员工全年的工作列出五、六项总结，列出每项对应工作占全部工作的百分比，领导根据每项工作员工的表现，打分考核，考核结果不对外公布，这种考核机制决定领导最终说得算，员工平时的工作在总结中很难体现，人情、关系在考核中占很大分量。绩效考核首先要明确目标、定位准确，如果以用人为目的，那么在现行的指标体系中缺乏对个人能力的具体详尽指标的评估；如果是以激励员工提高业绩为目的，那么这种考核的设计却是以强制性和威胁性为原则的，着眼点并不是在激发和鼓励上；如果是为薪酬分配提供依据为目的，又不符合劳动关系原则。从劳动关系和员工个人角度来讲，一旦完成了自己的职责，就应该拿到劳资双方在劳动关系中所确定的那份报酬，为什么还要在完成了既定工作任务的情况下为考核而考核呢？

    2011年A公司销售部的绩效考核时，共有126名员工，人员在职时间不等，可能都是年龄不大的缘故，每个人都很自觉的注意自己的形象，小心谨慎，工作起来都非常认真非常买力，表现都非常好，彼此之间关系都比较融洽。到了年底开始分配奖金了，按照考核要求，客户的业绩必须分成一二三等。结果下来之后有三人是三等，其中一人因丢失了一个客户，无话可说。另两个人就非常不满，认为自己干的非常好，为什么说我干的不好呢？从此以后开始带有情绪了，开始丧失工作热情了。那么实际情况到底如何呢？在私下大家都在议论，都觉得这俩人太亏，一致认定他俩干得非常好，怎么评为三等呢？都觉的不可思议。最终的结果是由于认定考核不公，自然影响到情绪，进而影响工作，到下一个月经理更认定他俩干的不好，如此循环，不出半年这俩人先后都离开了这个单位。将个人品质的表现好坏与工作的完成程度等同起来是所有人力资源管理者与人力资源专家的共同误区。简单的认定表现好的员工一定干活多，表现差的员工一定干活少。正是这个错误的观念导致为考核而考核，不尊重客观实际的情况。

    （四）A公司缺少良好的企业文化

    由于A公司成长经历时间短，老板在企业管理和自身文化建设上参差不齐，企业文化还处在初级自发形成阶段。《辞源》对文化的解释是“文治和教化”，“文”是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的。但自企业一成立，企业文化就开始存在了。良好的企业文化应包括企业的愿景、社会责任、企业内部的融洽交流、企业的经济活动、经济目的、人文目的。A公司的文化也是刚刚萌芽，但企业的领导不能与时俱进，不进行长期不间断的思考、总结，也没有形成文化体系、更不会向企业员工、客户宣贯；其次，企业老板或是高层在企业文化的建设和推广上没有身先士卒，只有自己做到了，才好要求别人做到。

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