现代企业薪酬体系研究——以TM公司薪酬体系为例(四)

    第三，适当拉开的员工的收入差距，充分利用薪酬分配的激励性。比如，高层管理、高级技术岗位人员的工资相对较高、低学历人员、低级岗位人员的工资相对较低，体现了不同的岗位对组织的不同价值，发挥了薪酬分配的激励功能。

    除了上述薪酬分配的优点，TM公司薪酬体系也存在一些问题，具体表现在：

    （一）现行的工资体系缺乏战略性

    从TM公司薪酬设计的操作模式来看，薪酬的设计和执行是走一步看一步，没有全局眼光，没有参考与分析企业战略，薪酬分配具有暂时性，不能面向未来，难以保持连续性、统一性和长期性。工资比例结构如表4所示。

    表4 在岗员工收入表

    项目 基本工资 岗位工资 津贴 绩效工资

    占工资比例 21% 33% 4% 42%

    在表4中各部分比例结构是公司的总体工资而言，至于员工个人的工资收入结构则都不尽相同，特别是绩效工资因为是浮动的，因此其比例也在不断变化的。

    （二）薪酬体系缺乏科学性

    员工工资结构比例的确定、岗位工资档次的确定以及不同岗位薪酬等级的确定都缺乏科学性，主要是凭领导者主观意见进行，既没有进行科学的岗位测评，也没有完整统一的绩效考核体系，更没有按照科学系统的方法进行定档定级。经调查统计主要问题如表5所示。因此，其合理性、科学性值得怀疑。

    表5 薪酬制度主要问题

    主要问题 被调查员工比例

    报酬没有与绩效挂钩 68%

    薪酬高低与岗位不匹配 67%

    总收入中浮动部分过小 65%

    员工间收入差距没有拉开 40%

    奖金缺乏应有的激励意义 35%

    其它 1%

    （三）现行工资体系不能满足公司人力资源开发的需要

    员工收入之间虽然体现了一定的差距，但是这种差距是否合理是值得怀疑的。对于高级管理人员、高级技术人员和高级技能人员，其工资水平很明显在公司收入中并没有太大的优势，虽然有一定的市场竞争性，但其内部公平性可能会影响这些类员工在公司中发挥重要作用。另外，工资的市场竞争性虽然有所体现，但实际上大部分岗位与市场薪酬水平相差不大，加之公司在职业生涯方面没有一个统一的规划，因此薪酬对吸引优秀人才的意义不是很大。同样，由于低层次岗位人员的工资待遇而具有较强的竞争性，因此低层次岗位人员难以保持合理的流动性。经统计调查结果见表6所示。总体来说，现有的薪酬体系不利于公司人力资源开发，这必将影响公司的可持续发展。

    表6 现有薪酬水平的调查结果

    五、TM公司薪酬体系的解决对策

    （一）TM公司薪酬体系优化思路

    为了改进人力资源管理与薪酬体系不够理想的现状，在制定考核制度和实施绩效考评的过程中，应把握一些基本的原则，通过这些原则的有效指引，才能为建立有效客观公正的绩效考核体系提供一个理论的依据和支持。原则确定之后，才能设计相关的绩效考评的程序、同容和方法，进而进行绩效考核的分等与评定。

    1．绩效考评原则

    首先，应遵循客观公开的原则，考核人和被考核者需要对被考核指标进行深入沟通，在工作分析和业务需要的基础上，制定出双方认可的考评体系和考评标准。过程中的公开和客观性是必须的，否则就有可能会造成被考核人对考核指标的不理解或不接受，从而产生不满或抵触情绪，则组织对员工的期望值则可能不被很好地执行，当然也就不能达成组织目标的实现。那么人力资管理中的绩效管理则很可能会失去其存在的价值。其次，要做到及时反馈与调整，即考核人要把测评后的情况，及时向被考核者反馈。只有这样，才能使被考核人在适当的时间对自己的工作表现和工作结果有一个基本的认识与了解，同时针对其优势或薄弱的环节，进行加强或修正。进而借助人力资源管理者的考评工具，对其职业能力能有一个新的认识与开发，同时也有效发挥人力资源是公司核心业务部门的战略合作伙伴的价值。

    最后，考评应有全局性与系统性。在现代企业管理中，绩效管理已经越来越被企业重视，考核水平在很大程度上就代表着公司的管理水平。因此，绩效考评应具有全局性和系统性，只有这样，考评过程才能够在有效评价被考核者的能力、态度与工作业绩的同时，对其未来发展方向有一个科学合理的预测与指导。也正是在这个过程中，才能有效推动组织的高效管理。

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