由于技术在公司中越来越重要，技术构成了公司最为重视的生产要素。但是，公司原来的薪酬体系却没有重视科研项目，在一定程度上挫伤了公司技术人员的研发积极性。同时，又因为科研项目投入高、风险大、工作时间长、报酬与投入不成正比，许多技术人员都不愿意参与重大项目的开发和技术攻关工作。在这种情况下，更应该设计合理的薪酬体系，增强薪酬模式的灵活多样、针对性强和操作性以调动研发人员的积极性和创造性。
因此TM公司技术研发人员的薪酬结构为：总薪酬=岗位工资+薪级工资+项目提成+补贴+奖金。岗位工资与职称的相关性比较大。不同职称的技术人员其岗位工资标准如表11所示：
表11 技术人员岗位工资标准表 （单位：元/月）
薪级工资和绩效工资与一般管理人员一样也是按月全额发放。技术人员绩效工资的标准如表12所示：
表12 技术人员绩效工资标准表
项目提成则是根据研发项目性质、项目金额以及项目的进度、完成质量和参与程度以及完成业绩情况进行的利润提成。提成比例如表13所示：
表13 科研项目提成系数
（3）技能人员
技能人员的薪酬结构：薪酬=岗位工资+绩效工资+薪级工资+计时工资+补贴+奖金与其他人员相比，技能人员的薪酬结构中增加了计时工资。同样，与前述各类人员岗位工资相似，技能人员的岗位工资也是通过岗位测评得到的，评价的因子包括责任大小、劳动强度和工作环境好等。技能人员岗位工资如表14所示：
表14 技能人才岗位工资标准
与其他系列岗位的薪级工资相似，技能人员的薪级工资也参考了员工工龄、任职时问和学历和技能等级等。技能人员的标准如表15所示：
表15 技能人才薪级工资标准 （单位：元/月）
计时工资是用工作时间的长短来确定标准工资，具体先确定是计时工资标准，然后再根据工作时间长短来计算员工的劳动报酬。对技能人员采用计时工资一是因为该形式能够促使员工提高自己的业务技术水平；二是能促使注意自己的出工与出勤率。
绩效工资根据对员工绩效考核的结果确定，体现了收入与员工绩效挂钩，同时也能对员工的绩效进行管理。一方面，绩效工资能对表现突出的员工或班组形成激励；另一方面，有利于减少品质事故，并能积极完成上级布置的临时任务，同时能够积极参与企业提供的各类培训。技能人才绩效工资标准如表16所示：
表16 技能人才绩效工资标准 （单位：元/月）
（4）高层管理者
TM公司对其高层管理者实行年薪制，高层管理者包括总经理、副总经理等。总经理的年薪系数计为1，则副总经理的年薪系数按不超过1的比例系数对照计发。比例系数根据高层管理者预计年度承担的责任大小、经营任务目标和经营风险程度等来确定。
这样得到高层管理者的薪酬结构：总薪酬=基本薪资+年薪+津贴。基本薪酬主要由岗位工资构成，按月发放。年薪则依据现年的考核结果，根据考核结果所确定的系数在第二年年初一次性发放。因此．实际发放的年薪不一定是计划的年薪，其必须与年度考核结果挂钩，实其计算方法是：实际发放年薪=计划年薪*任务目标完成率*完成系数
计划年薪的确定主要参考计划年度内的经营目标。比如销售收入、净资产增长率、销售收入增长率、利润增长率、净利润率等。
2．奖金
奖金是企业为了鼓励员工提高工作质量和劳动效率付给员工的奖励性报酬，是企业对员工劳动绩效突出部分或超额劳动部分所提供的奖励性报酬。TM公司现有的奖金种类过于单一，除了年终奖以外基本没有其他的奖励方式。同时，年终奖金的分配方式既不科学也不合理，具有很大的随意性。因此要对TM公司的奖金进行优化。首先要设立奖金发放的类型，增加奖励方式和品种。其次确定了各类奖金的发放对象和发放条件；再次要确定奖励周期和奖励金额，以及奖励办法，尽量使奖励制度化、评价合理化、存在科学化，从而使奖金的分配更加合理，还需要建立科学、透明、公平的考核制度，并很好地执行。
3．福利薪酬的设立
除薪金等硬手段外，运用有效的福利措施，制定积极的福利政策，也是企业吸引人才、留住人才的重要手段。对于TM公司来说，要善于运用多种福利措施来激发员工的积极性，因此设立了福利体系。在设立福利体系的过程中，坚持了福利设立的一些原则。首先，研究分析企业的整体战略，使福利政策的制定与TM公司的整体战略具有一致性。因为公司正实施扩张战略，因此货币化福利基本不存在，尽量使用实物性福利来激励员工。其次，综合考察了TM公司目前所处的发展阶段，设立的福利体系与该发展阶段具有内在一致性。第三，在制定TM福利体系时，充分照顾到了各个层次员工的需求和偏好。公司年轻化趋势明显，因此养老保险、医疗保险等在公司的吸引力并不大，而更多的培训机会对年轻人的吸引力则更大。因此，通过仔细调查年轻员工的福利需求，确定了将旅游和教育培训作为福利重要内容的举措。
4．薪酬调整
薪酬体系建立起来以后，既要保持一定的稳定性也要保持一定的动态性，在稳定的基础上要进行动态的调整。之所以要保持一定的稳定性就是要充分发挥薪酬制度的保障功能和激励作用。但是，光有这样也是不够的，公司还应建立起薪酬制度的动态调整机制，即是随着企业经营环境的变化以及企业战略的调整，应对已经确定的薪酬制度做出相应的改进，使其更加科学化。具体来说，薪酬调整主要是对薪酬水平、薪酬结构、薪酬策略进行调整，从而保证薪酬制度与企业战略经营及管理制度变革的动态一致性。
（1）薪酬策略调整
薪酬策略是薪酬体系设计的思想指针，通常反应了企业高管理当局的集中意志，任何薪酬体系的制定都是在一定的薪酬策略下产生的。薪酬策略规定薪酬水平、薪酬结构、薪酬差距等等基本框架。在薪酬管理实践中，薪酬策略在下面两个方面表现得比较明显：其一是薪酬水平策略，这一策略大致确定了企业内各个敢给的支付标准，因而确定了薪酬水平结构；其二是薪酬结构策略，这一策略大致确定了不同岗位之间、部门之间的薪酬差异。这些差异在工资等级、工资幅度、加薪条件等方面表现得更为明显。薪酬策略具有较强的目标性，具体来说包括控制成本、实现内部公平、形成内部竞争、维护法律规定的薪酬标准。
当企业的发展战略发生变化，企业的薪酬策略也应当发生变化，因为薪酬体系存在的条件业已发生变化。比如企业进行了战略调整，那么反映组织战略需求的薪酬策略也应进行相应的调整。只有这样，薪酬才能反映企业变化了实际。
（2）薪酬水平调整
薪酬水平调整是对薪酬的总体水平和个人所得的薪酬标准进行调整，直接影响员工的收入。引起薪酬调整的外部因素包括社会物价水平、外部市场薪酬水平、所在地生活水平和企业的劳动生产率水平的。引起薪酬调整的内部因素包括员工期望的变化、企业绩效的变化、经营目标的变化、管理制度的变革等。就对外来说，薪酬水平策略在某种程度上是为了适应外部的竞争而可能采取的外部薪酬竞争策略。在这一环节上，市场薪酬调查结果倒显得尤其重要。TM公司将薪酬水平设定略低于市场水平，然后根据具体的情况进行调整。其薪酬水平调整政策如下：
①调整薪酬总体水平
a．通过调整岗位工资、绩效工资、奖金等控制企业薪酬总额的变动。
b．TM公司通过年度计划设立年度经营目标，通过整体经营业绩确定奖金的多少。
c．奖金、绩效工资的调整应设定在士10％控制区间内，国家政策规定薪酬总额增长额应跟随企业利润增长额的一定比例。
d．区域、行业、政策的薪酬变动作为相关影响因素来考虑。