第一章 职业生涯管理基本概念
1.1职业生涯的定义
职业生涯，又称职业发展、职业发展历程，是指一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动和工作经历，按编年的顺序串接组成的整个过程。
1.2企业职业生涯管理的定义
企业职业生涯管理，是指企业从员工个人职业发展需求出发，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析，总结和测定，通过设计、规划、执行、评估和反馈，有意识地将它与企业组织的人力资源需求和规划相结合、协调、匹配，为员工提供职业发展的机会、帮助，支持员工职业生涯发展所实施的各种政策措施和活动，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，在实现员工个人的职业生涯目标同时实现企业的生产经营目标和持续发展。
第二章 企业员工职业生涯管理现状分析
2.1人力资源管理观念落后，职业生涯管理不受重视。
一方面，对于我国大多数企业而言，重视物质资源，不重视人力资源；对人的管理仍停留或偏向于人事管理，而非人力资源管理；不开发员工的需求或不关注员工的提升；关注员工的可用性，而非员工的发展性。使人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬等只满足企业当下管理的需求，而不是基于企业长期发展目标、策略的服务，作为人力资源管理重要内容的员工职业生涯管理在企业中未得到重视。
另一方面，员工工作环境相对稳定，易于安于现状，不关注自我职业生涯发展，被动接受企业职业生涯安排，比如原来的“干一行，爱一行”的观点，就在很大程度上反映了作为现代职业生涯管理主体的员工个人也没有职业生涯管理的概念，更谈不上重视了。员工在企业内不能意识到个人技能、兴趣、知识、动机和其他的特征，不能获得有利于个人、从而有利于企业的机会和选择的信息，不能确定自己的职业目标，因而也不可能有具体的行动计划，不能达到个人职业生涯的发展，不能发挥个人的潜能。或者是对自己的职业技能、兴趣感到迷茫，在不确切自身发展前景的情况下，做出不适宜的职业选择。
2.2现代人力资源管理制度体系尚未建立，职业生涯管理举步维艰。
企业持续性的竞争优势来源于人力资源，来源于人力资源管理系统，而非单个的人力资源管理活动。员工职业生涯管理涉及人力资源管理的各个版块，在企业未建立系统、规范、完善的人力资源管理体系制度的情况下，职业生涯管理问题不能得到根本性的解决。如招聘、培训、考核、奖惩、晋升、分流员工缺乏人力资源规划的支持；员工职位的调任、晋升等无序可依；企业没有继任者计划，没有人才储备，一旦面临行业变化、经营方向、策略等大的调整、人才流失，不能快速提供人员接替支持；员工忠诚度降低，离职率升高；员工没有职业满意度、成功感、归属感等。
2.3企业发展目标与员工个人职业发展目标的差异。
职业生涯具有组织性与个体性的二重性的特征。对于企业而言，对员工的需要往往是从企业的发展目标和战略出发，如招聘符合要求的员工、职位调整以配合企业目标达成等，为此，企业要进行一系列人力资源管理工作，如招聘、配置、绩效管理、培训与开发等，这些活动均以企业为中心，以企业的职业需求为导向；对于员工而言，工作动机往往是出自于自身需求（如维持生活或提高生活质量、安全健康、社会交往、获得尊重、实现个人价值等）和职业的平衡。由此可见，职业将员工与企业连接在一起，但双方存在差异，在所难免会发生矛盾冲突。
第三章 企业进行员工职业生涯管理的重要性
最好的企业管理之道，就是帮助员工实现梦想，满足需要。职业发展是员工的人生大事。如果企业组织是在帮助员工实现自己的梦想，员工就会用忠诚和业绩来回报企业。从马斯洛的需要层次理论可知，个人的发展和自我实现是人的最高层次的需要，帮助和引导员工实现自己最高层次的需要，就会让员工在企业中获得自我实现的动力。现代企业的战略性人力资源管理的最终目标，就是要通过对企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成和保持。因此，员工职业生涯管理作为现代企业人力资源管理的一个重要组成部分，人力资源规划的一个重要内容，对企业日常生产经营、企业的持续发展都具有重要的意义：
3.1能确保企业生存发展中对人力资源的需求。
企业的发展，需要不断提高员工的工作能力和素质，需要适应性强、有价值的员工。员工职业生涯管理，最基本的，就是可以留住目前的员工，尤其是优秀员工，同时，使组织和员工个人更加清楚企业中潜在的职业方向，使企业对将来人力资源的需要也能得到及时的补充和满足。
3.2能有效激励员工，推动企业发展。
职业生涯管理的目的是帮助员工提高在各个需求层次的满足度。真正了解员工在个人职业发展上需要什么，并帮助他们制定职业生涯发展规划和实现职业生涯目标，会影响员工工作态度，培养员工的忠诚度，提高员工的满意度，从而调动员工的积极性、创造性，维持并提高现有劳动生产率，更好地控制人工成本，必然会激励员工为企业服务的愿望，降低员工流失率等，进而形成企业强劲的发展动力，使企业经营管理更高效运行。
3.3能实现员工个人与企业的同步成长。
企业发展离不开员工个人职业发展，员工个人发展离不开企业发展。作为企业管理人员，一方面，要在企业的战略发展规划之中制定人力资源开发的总体规划，并与其他规划协调一致。另一方面，要根据企业未来发展对人力的需求，帮助员工制定个人职业发展计划。使企业的目标、需求和员工个人的目标、需求一致，相结合。这是企业职业生涯管理有效性的关键。
总之，只有员工的卓越发展，才有企业的目标实现。员工的卓越，有赖于企业实施的职业管理，在企业提供的有效的职业管理中，员工迈向卓越，并将自己的聪明才智奉献给企业。职业生涯管理的最终目的就是通过帮助员工的职业发展，以求企业的持续发展，实现企业目标。
第四章 企业进行员工职业生涯管理的策略建议
4.1树立正确的人力资源管理理念
企业应在管理理念上树立“人是企业最可宝贵的资源”的思想。管理学家德鲁克曾说过：“企业或事业唯一的，真正的资源是人，管理就是开发人力资源以做好工作。”所以，企业管理要以人为中心，要重视人力资源开发工作，提高对员工职业生涯管理的认识。人力资源管理强调企业不仅要用人，更要培养人。职业生涯管理正是培养人的重要途径。企业只有牢固树立了人力资源及其开发的思想，才能真正实施职业生涯管理。职业生涯管理作为现代人力资源管理中的一个职能板块，虽然已是国外企业日常管理的一项重要内容，但国内企业还缺乏认识，大多数企业在人力资源管理中还没有设立职业发展管理这一职能。因此，对国内企业而言，企业各层管理人员尤其是高层管理人员、人力资源部门要加强对职业发展问题的了解，提高认识。只有满足员工成长和发展方面的愿望和要求，才能持久地激励他们，发挥他们的工作积极性、自主性、创造性。这是企业培养人才、吸引人才的有效途径，必须要予以重视。
4.2做好企业的人力资源规划
企业对自己内部的人力资源现状和未来人力资源需求必须十分清楚，这是员工个人职业生涯管理的前提。因为这样才能给员工及时提供本组织内职业发展的有关信息，给予员工公平竞争的机会；通过评估与选拔找出重点培养对象，合理安排员工岗位及晋升路线。因此，加强人力资源规划是职业生涯管理的基础工作。
4.3建立健全职业生涯管理相关制度和政策体系
企业对员工的职业生涯管理要通过一系列政策和管理制度才能得到执行和实施，因此，企业要建立、健全包括奖励制度、晋升制度、工作轮换等职业管理制度，在制度上鼓励员工自我不断发展、提高，确保职业生涯管理的高效运行和有效性。
4.4帮助员工进行个人职业性向评估：
美国著名的职业指导专家霍兰德认为，人格，包括价值观、动机和需要等是决定一个人选择何种职业的另外一个重要因素。决定人选择何种职业的有六种基本的“人格性向”：实际性向、调研性向、社会性向、常规性向、企业性向、艺术性向。确定员工的职业性向是进行职业生涯管理的前提。企业要帮助员工在本人价值观的指引下，确定自己的职业性向，确定发展目标，制定具体的职业计划。而员工要正确的分析和评估自己，往往要经过很长时间的自我了解、自我体验、自我剖析的过程。
4.5企业对员工职业兴趣、职业锚以及能力和潜力的评估：
员工的需求是多样化的，不同的员工有不同的主导需求。企业只有准确把握员工的主导需求，才能采取针对性措施满足其需求。特别是企业的骨干员工，他们在个人发展上的愿望更加迫切，职业计划更为清晰，企业尤其应注意重点了解和把握，这是职业计划制定和实施的关键。企业对员工个人的评价方法主要有：
（1）在招聘入职过程中收集有关信息资料。包括：个人简历、背景和工作经验的调查、能力和个性方面的测试等。
（2）提供阶段性的工作轮换。
工作轮换是企业内部有组织，有计划，定期进行的人员职位调整。工作轮换让员工尝试各种具有挑战性的工作，是员工进行职业测试以及使员工的职业锚更具体化的最好办法。通过在不同的领域中进行工作轮换，让员工具有了在组织内部多种岗位的工作经验，让员工获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会，帮助员工清晰地了解他们擅长做什么，未来那种职业变动最合适，有利于增强员工对组织的适应性，有利于现实、未来工作绩效的提高。对企业来说，得到了一位对企业事务具有更宽的多种功能视野的管理者。
（3）员工在目前岗位上的有关职业的信息资料。如工作绩效、评估、职位调整、薪酬等情况。
（4）通过心理测试和评价中心的方法进行评估。
对当前职位的工作绩效的考核、评估由于受到诸多因素的影响，难免会出现偏差，且并不能确切地预测其是否能承担未来更复杂的职业，因此，科学的评估，是使用心理测试和评估中心等方法来测评员工的能力和潜力。在西方的大型企业里，一般会建有评价中心，专业的测评人员能较准确地评估员工的能力和潜力，用以帮助员工、企业制定切实可行的职业计划。霍兰德职业性向测试也是一种较为广泛使用的典型的职业性向测试方法，可以帮助员工了解自己的职业性向。或是通过施恩的职业锚自我评价确定自己的职业锚。
4.6加强职业探索期管理。
在职业生涯的探索期，员工形成了对未来职业的预期，而很多预期是不现实的，所以需要企业的引导和帮助。
避免现实的冲击。
在一个人的整个职业生涯中，再也没有哪个阶段像初次进入企业时那样更需要企业将他们的职业发展情况考虑在内，在这一阶段，员工被招聘、第一次分配工作、认识上级、必须学会与上级、同事相处，接受工作任务并完成目标，更重要的是要对自己的才能、需要以及价值观是否与最初的职业目标相吻合而进行审视和判断。在这个时期，员工的最初愿望或目标第一次面对企业生活的现实，并且第一次与自己的能力和需要面对面地碰在一起。这个阶段，对大多数人而言，尤其是许多第一次参加工作的人来说，是一个比较痛苦的时期，新员工的较高的期望值需面对的是枯燥无味、毫无挑战性的工作现实。因此，在这个阶段，企业要尽量避免对员工造成现实的冲击。
在招聘时重视应聘者的职业兴趣并提供较为现实的未来工作展望。
企业在进行招聘时除考察应聘者对岗位的适应性外，还应重视应聘者的愿望和要求，特别要注意了解应聘者的职业兴趣和对未来职业发展的计划，为企业正确使用、培养人才奠定基础。另一方面，企业在进行员工招聘时，有义务向应聘者介绍企业的真实情况，以及未来职业发展的状况，既可避免应聘者因对企业的期望与现实的差距产生误解而离职，也可引导、激励员工在企业长期发展。实际的工作预览可以帮助未来的员工更准确地确定工作是否真的适合自己，工作需求是否很好地与工作候选人的技能和兴趣吻合，最大限度地降低现实冲击，提高新员工的长期工作绩效。切忌在招聘时对应聘人员发出模糊，甚至不真实的信息。
提供富有挑战性的第一个工作。
企业能做的最重要的事情之一就是争取做到给新员工提供的第一份工作是富有挑战性的，使他们有自我探索和考察的机会，帮助青年员工奠定好一生的职业基础。最初的挑战，特别是如果他们能够成功地面对这些挑战，会激励员工在以后的岁月中工作更出色，更易取得更佳的工作业绩。尤其对于刚刚文档的大学生，第一份工作对于建立信心和选择未来职业都非常关键。提供充满挑战性的第一份工作，而不是让新员工做那种他们坏不了事的工作。
做好新进人员，尤其是应届文档生的入职培训工作。培训中应设立如下课程
①职业规划课程，给予他们选择职业方面的辅导；
②人际交往课程，帮助他们尽快从学生转换为企业人、社会人；
③工作方法课程，如目标与计划的制定、
④专业知识与技能，帮助新员工将学校课本知识变为专业技能知识。
⑤情商教育，如压力管理
对新员工严格要求。
在新员工与其上级主管之间往往存在一种“皮格马利翁效应”，即你的期望越高，你对自己的新员工越信任、越支持，那么你的员工干得就越好。不要将一位新员工安排到一位陈腐的，要求不高的活不愿提供支持的主管人员那里。相反，在一位新员工开始探索性的工作的第一年中，应当为他找到一位受过专门培训，具有较高工作业绩并能够通过建立较高工作标准而对自己的新员工提供必要支持的主管人员。
4.7进行职业培训。
职业发展与培训有着密切的关系，职业培训是职业生涯管理的重要保障。职业发展的基础是员工素质、能力的提高，这种提高依靠于企业对员工持续不断地培训。企业应建立系统、科学的培训学习体系，对员工进行本岗位、相关岗位、未来岗位的专业技术知识、技能、管理知识类的培训，促进员工的职业发展、企业的职业生涯管理。
4.8开展以职业发展为导向的绩效管理。
绩效管理的最终目的是改进员工的工作绩效，达成企业的经营目标。绩效管理不能满足于为员工的过去做一个结论，而是要告诉员工按照正确的方法，通过正确的途径，在将来怎样做得更好。
以职业发展为导向的绩效管理就是要着眼于帮助员工发现现实中的问题和不足，明确努力方向和改进方法，促进员工成长和进步。
4.9建立多通道职业发展路径
在企业实践中，往往只设计了行政管理人员的职业发展路径，而忽略了专业技术人员的职业管理，职业生涯发展的道路规划单一。事实上，现代职业生涯管理按照涉及到的职业领域分为专业技术型发展道路、行政管理型发展道路；按照职业生涯道路的发展方向，分为纵向型发展道路、横向型发展道路、核心型发展道路。企业在进行职业发展路径设计时，应根据企业的需求、员工个人的需求评估结果，设计不同的发展道路，调动不同人员的积极性，实现各尽所能，各展其长。
4.10 进行晋升与调动管理。
晋升与调动是员工职业发展直接表现和主要途径。企业要建立合理的晋升与调动管理制度，为员工提供公开、公平、公正的职业发展机会。
4.11企业为员工提供职业发展的有关信息，给予公平竞争的机会。
企业为员工提供有关职位设置、选择、变动、空缺等职位信息，将有关员工职业发展的方向、途径、个人胜任职位在知识、技能方面的要求等信息传递给员工，使那些对空缺职位感兴趣且与自己职业发展方向相吻合的员工参与竞争。这种做法能确保企业内部候选人的职业目标和技能能够与企业内部的各种晋升机会公开、公正地匹配起来。
4.12鼓励员工进行职业规划活动，并给员工提供职业咨询。
职业生涯有一定的发展规律，需要员工对这些规律有深入的理解，并能结合自己的特点和工作实践进行判断和决策。因此，企业要加强员工对自己的职业规划和开发活动的参与，为员工提供专业的职业生涯发展咨询，使员工更准确地把握个人的职业发展状态，也更好地理解企业的要求。现代的成功企业往往十分重视对员工的职业生涯指导，包括帮助员工做好自我分析，提供企业中可代选择的发展途径的信息，以及帮助员工拟定预见性的培养计划。
企业为员工提供职业指导有三种途径：一是通过管理人员进行。管理人员对下属员工的能力与专长有较深入的了解，能给其适合从事的工作方面提供有价值的建议。可以帮助下属员工分析晋升与调动的可能性。二是通过企业外部的专家进行。三是为员工提供有关的自测工具。
职业生涯规划制定的原则：
（1）清晰性原则：考虑目标、措施是否清晰、明确?实现目标的步骤是否直截了当?
（2）挑战性原则：目标或措施是否具有挑战性，还是仅保持其原来状况而已?
（3）变动性原则：目标或措施是否有弹性或缓冲性?是否能依循环境的变化而作调整?
（4）一致性原则：主要目标与分目标是否一致?目标与措施是否一致?个人目标与组织发展目标是否一致?
（5）激励性原则：目标是否符合员工的性格、兴趣和特长?是否能对员工产生内在激励作用?
（6）合作性原则：员工个人的目标与他人的目标是否具有合作性与协调性?
（7）全程原则：拟定生涯规划时必须考虑到生涯发展的整个历程，作全程的考虑。
（8）具体原则：生涯规划各阶段的路线划分与安排，必须具体可行。
（9）实际原则：实现生涯目标的途径很多，在作规划时必须要考虑到自己的特质、社会环境、组织环境以及其它相关的因素，选择确实可行的途径。
（10）可评量原则：规划的设计应有明确的时间限制或标准，以便评量、检查，使员工随时掌握执行状况，并为规划的修正提供参考依据。
4.13员工职业生涯发展不同阶段的管理：
员工职业生涯要经过几个阶段，不同的阶段会影响人的知识水平以及对各种职业的偏好程度，职业生涯计划的类型、内容也会随之变化。因此，进行员工的职业生涯管理，也就是对职业周期进行管理。这个过程主要划分为四个阶段：
（1）职业探索阶段：这一阶段开始于青年人刚涉足工作到25岁左右，具体时间长短根据员工个人知识储备、学历不同而有所不同。
这一时期青年员工的特点：会探索性地选择自己的职业，或主动要求从事不同的工作，试图通过工作、单位的变动、比较来确定自己喜欢、适合自己并将长期从事的职业。这个时期，员工希望经常调换不同工作的愿望十分强烈。因此，青年人在入职不久，或遭遇职业上的困难而离职跳槽的现象会相对普遍，企业这一阶段的员工离职率会较高。
（2）职业建立阶段：这一阶段从25岁到44岁，是大多数人职业生涯的核心阶段。
这个阶段，员工逐渐选定了自己的职业，有自己的职业目标，成长和发展计划，并会为实现职业目标而努力学习和奋斗。这一阶段的员工处于职业的上升期，更多的是关心自己在工作中的成长、发展、晋升，成就感和晋升愿望特别强烈，希望在某一领域发展、发挥自己的聪明才智，希望在工作中有创新，希望经过磨练，能获得职位上的提升，或转向其他更具挑战性的领域。另一方面，面对职业生涯中的各种竞争、失败，也能逐渐承受、化解、转化，也能逐渐游刃有余地处理人际关系中的诸多问题。这一阶段的员工既希望独立自主，也希望得到团队的相互支持。这个阶段的员工是最有追求，最有抱负的，他们投入的多少将成为日后成就的基础。对于一些机遇较好的员工而言，这个阶段，也是最能出成绩的阶段，甚至是整个职业生涯的高产期。这一阶段，企业对其工作成就的适时认可、给予发展机会、给予职位晋升，对他们而言，激励作用非常大，对员工个人的成长、职位在企业的效用、企业的发展具有积极的作用。
对于重视员工职业生涯管理的企业来说，这一阶段，要多给员工提供机会：学习机会，职位职务机会，让他们担当更多责任，负责更有挑战性的工作任务，让他们有更多的自主决策权和自我管理权，发挥他们的创造性。同时，面对工作中的问题、措施，也要为他们提供各种解决方案，用好激励管理，使他们在工作中不断成长、进步，不断挑战更高的职业目标。
这一阶段后期，员工根据个人志向、以前的发展基础，机会的多寡会逐渐分化为两个方向。一部分有希望更大提升的员工或专业技术大大提高的员工，开始追求、获得自己职业生涯的高峰期，比如组织的高层管理和专业技术专家等。另一部分机会较少，个人志向一般的人，开始将注意力转向个人生活，专业发展停滞不前。
（3）职业中期阶段：这一阶段员工的年龄一般在45-58岁之间。
这一阶段的员工对发展的期望相对减弱，更多的是希望维持、保住自己已有的职业地位，希望在培训和辅导青年员工中发展自己的才能；希望了解全企业的工作情况和发挥自己在企业中的重要重用。同时，也希望更新自己专业领域的知识和技能，学习一些其他领域的知识和技能，以避免降职、裁员或被裁员时好另作选择。这一阶段的员工已成长为思想感情稳健的中年人，对个人、生活、工作的看法会更客观、成熟。但另一方面，如果已取得一定的职业发展，容易自我陶醉，放松学习，职业敏感度、进取心下降，因而在企业中的竞争性也逐渐减弱。
对企业而言，要为这一阶段的员工提供更新知识和技能的学习机会，研究如何让他们跟上企业发展的步伐。
（4）职业后期阶段：58岁以后。
这一阶段的员工临近退休，许多人不得不面临这样一种前景：接受权力和责任减少的现实，学会接受一种新角色，有计划的寻找自己的接班人，成为年轻人的良师益友，工作内容转向咨询性、指导性的工作，逐渐为退休后的生活做准备。
对于企业而言，不仅是要安抚好这一阶段的员工，关心他们的身心健康，为他们感兴趣的娱乐活动、爱好创造条件，并有计划地开展活动；更要实施好职位的接替计划，确保职位工作的连续性、发展性。
结论
总之，企业一定要通过现代人力资源管理的先进方法和技术，加强员工的职业生涯管理，实现员工发展与企业发展的融合，促进员工的职业成长，达成企业的生产经营目标并不断持续健康发展。
参考文献
(1)彭剑锋主编：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2003年出版
(2)张德主编：《人力资源开发与管理（第二版）》，清华大学出版社，2001年10月出版
(3)金延平主编：《人员培训与开发》，东北财经大学出版社，2006年8月出版
(4)加里.德斯勒著：《人力资源管理（第六版）》，中国人民大学出版社，1999年6月出版
(5)加里.德斯勒、曾湘泉主编：《人力资源管理（第10版.中国版）》，中国人民大学出版社，2007年1月出版
(6)王国颖、陈天祥编著：《人力资源管理（第三版）》，中山大学出版社，2008年1月出版
(7)《企业员工激励方法》，中国经济出版社，2002年1月出版