关于人本管理的几点思考(二)

 （二）承认“人才不完美”。企业往往有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的非正常依赖心理。如前所述，对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点。只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人” 或“能人”身上。同时，它还有助于企业形成系统管理的观念：基于对人才不完美和人性弱点的正视和剖析，才可能建立一套设计科学严密的规制和流程，通过系统各环节的相互牵制，制约和引导人的行为，实现既定的管理目标。
 （三）尊重人的全面需求。美国人本主义心理学家马斯洛（A.H.Maslow）1954年在他的代表作《动机与个性》中提出需求层次论，将人的需求分为五个层次：（1）生理需要；（2）安全需要；（3）社交需要；（4）尊重需要；（5）自我实现的需要。马斯洛认为，在人的心理发展过程中，五个层次的需要是逐步上升的，具有递进的规律性。一般来说，当低级的需要得到满足以后，就失去了对行为的刺激作用，这时追求更高一级的需要就成为驱使行为的动力。研究人的需求，对企业管理者具有很强的实用意义。因为，激励的实质在于满足人们的需要，促使其按组织所需要的方式行事。因此，要激发动机，调动人的积极性，必须理解人的需要，有的放矢，才能有效利用人力资源，增强团队凝聚力，否则，可能造成严重的人力资源浪费，形成一盘散沙，各行其是的局面。
树立了正确的理念后，在构建人本管理的系统工程时，具体应抓好三个关键环节，同时，应将人本管理的理念贯穿始终。
建立“不拘一格降人才”的人才聘用机制。
虽然一直以来，社会广泛地批评“任人唯亲”，但仍有不少企业 “唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约。这种情况必须纠正，但与此同时，也不可走向另一个误区－－“亲者不任”。现在有的企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个“外来和尚”。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业的发展战略、企业文化、产品特性等都比较了解，个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。
而国有企业“降落伞”人事政策也严重制约了国有企业的发展。所谓“降落伞”人事，指国家直接委派官员管理企业。笔者在一家大型国有独资企业工作，对国有企业的“降落伞”人事之弊端深有体会。这种用人机制的最大弊端就是外行领导内行，机关作风盛行，人浮于事。官员的利益驱动是获得升迁机会，“直上青云”，因此用官员治理企业，其关心的是乌纱帽，并非企业发展，升迁保官的利益驱动必然直接导致以下结果：一方面，管理层缺乏开拓进取的“企业家”精神，经营过于保守；另一方面，企业人事关系复杂，决策缓慢，效率低下。
建立“不拘一格降人才”的人才聘用机制，可从以下方面着手：
（一）依照企业的目标策略，结合企业内部的实际情况，合理设置岗位、明确岗位人员任职要求，并对外公示。“阳光是最好的防腐剂”。信息和程序公开，接受员工的监督，是建立公开、公平、公正的用人机制的制度保障。为防止一人独揽人事权，应在董事会下设立提名委员会，决定中高层管理人员的聘用。所有人员招聘公开、录用前进行公示，充分听取员工的意见。
（二）在企业内部形成人才竞争机制。对岗位进行公开竞聘，“能者上，庸者下”，通过竞争和选择，使个人意愿与职位要求尽可能结合起来，达到人尽其才，才尽其用的目标，使企业人力资源在自由竞争这只“看不见的手”的引导下得到最优化的配置。或者，为了避免因组织剧烈变动而挫伤老员工的积极性，可以通过给原来的经营者配备助手并赋予助手以实权，具体行使管理职能，而原有的经营者主要起顾问或指导作用等方法实现新老交替。
（三）建立人才内部横向流动机制。某些员工本身就有较强的流动倾向，其流动具有某种必然性，他们或者是由于对原有工作失去兴趣，或者是想尝试新工作以培养新技能。针对这种情况，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少离职倾向。比如，通过实行工作轮调，可以帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容扩大化，丰富化；或者通过内部人才市场的公开招聘，使愿意尝试新工作或愿意从事更具挑战性、重要性工作的知识性员工能有机会获得新的职位，从而满足了其流动意愿。如日本索尼（SONY）公司定期公布职位的空缺情况，员工可以不通过本部门主管直接去应聘，如果应聘成功，则可以得到新工作；如果应聘不上，则仍从事原工作，同时等待下一次机会，而且不必担心会受到原主管的偏见，因为整个应聘过程是保密的。事实证明，内部流动能增强企业人力资源的活跃度，有利于减少人员离职率，并提高生产效率。
建立“员工与企业共成长”的培训机制，建立学习型企业。

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