关于人本管理的几点思考(三)

美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说：“企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”而开发人力资源的一个重要手段就是员工培训。随着信息时代的到来，知识更新的速度日益加快，为保持持续竞争力，培训经费在公司里所占比重日益加大。到90年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费已达到1.2 亿美元，这一数额占公司工资总额的3.6％。“员工与企业共成长”的培训机制应具备以下特点：
（一）全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培训能极大提高员工的整体素质水平，有效推动组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外，培训的内容应包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。
（二）持续性。员工在学校正规教育所获得的一点知识很快会随着业务的发展或职位的改变而过时，必须根据业务发展和员工现时岗位职责的要求，对其进行强制性的后续教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。
（三）多样性。培训方式包括脱产和在职培训，具体手段可应用企业内部网校、专家讲座、与高校合作等形式，利用多种手段，因地制宜，因人而异，切实保证培训效果。
（四）计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。
 建立“员工与企业共成长”的培训机制，其培训内容应包括以下方面：
新员工培训(new employee orientation)，主要由富有经验的辅导教师对公司的基本情况和规章制度进行言传身教。
基本业务培训(on-the-job training)，主要培训员工所在岗位所需的技术、技能等。
继续教育工程(continue education)，主要帮助优秀雇员再修学位、提高学历层次的学 习，并由公司支付全部或部分费用。
职业发展(professional development)，主要帮助员工自主进行职业生涯管理。职业发展培训可以使员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。例如，惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划。这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。
特殊培训(special training)，主要对一些特殊岗位上的雇员进行特别的培训。
建立“奖惩分明”的激励机制。
法家代表人物韩非主张“厚赏重罚赏莫如厚，使民利之；誉莫如美，使民荣之；诛莫如重，使民畏之；毁莫如恶，使民耻之。”意即奖赏不如优厚一些，使民众渴望它；赞誉、表彰不如美好一些，使民众觉得它是一种光荣；处罚不如严厉一些，使民众害怕它；贬斥不如丑恶一些，使众觉得它是一种耻辱。韩非的观点与现代行为科学管理学派的观点可谓不谋而合。丰厚的奖励和溢美之辞对员工的行为无疑能起到“正强化”的作用，同样，严厉的惩罚和责备也可对员工的行为起到“负强化”的作用，有利于提醒员工纠正错误，鞭策员工痛改前非。当然，“正强化”的效果往往要好于“负强化”，因此这里对惩罚措施不再赘述，重点就奖励机制提出几点建议：
（一）底薪＋奖金。“底薪”用于满足员工的日常生活需要，使他们可以安心专注于本职工作，同时，针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。对于从事技术工作的人才，可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给与奖励；对于从事管理工作的人才，可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订；对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。
（二）职位设置。人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。
（三）运用股权。在吸引人才方面企业还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代企业制度为契机，在“产权明晰”上下功夫，制定多样的、具有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和企业的利益统一起来办法，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性。

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