我国企业员工激励机制分析(二)

企业能否成功，员工激励乃是关键所在。现代化企业经营理念越来越强调客户服务理念，并且将企业客户的概念从外部顾客延伸到内部员工，认识到内部客户服务、外部客户服务和企业业绩之间的密切关系。越来越多的企业认识到，成功的企业经营要服务好两个客户：一是内部客户及员工，另外一个是外部客户即顾客，将员工的地位提升到与外部顾客——“企业的上帝”同等高度。从内外部客户的关系来看，中有先服务号内部客户，使员工满意了，才能更愉快地为外部客户服务，使顾客更加满意，创造更好的企业业绩，最终为企业带来良好的经济效益。

二、发达国家企业员工激励机制经验借鉴

1.美国企业员工激励机制

大多数处于发展阶段的公司都会遇到一个同样的问题:怎样把人才留在技术岗位上，以便充分利用其所积累的专业知识为公司效力。以美国微软公司为例，在微软公司不断发展壮大、不断聘用新雇员并将之培育成优秀的技术人员之后，也遇到了同样的问题，解决这一问题，微软公司的独到之处就是把技术过硬的人员推上管理者的岗位。比尔·盖茨与公司其他早期的领导者一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务，这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性。微软的管理者既是本行业技术的佼佼者，时刻把握本产业技术脉搏，同时又能与公司利润最大化相结合，形成一支既懂技术又善经营的管理阶层。例如集团总裁内森·梅尔沃德(36岁)是普林斯顿大学物理学博士，师从诺贝尔物理奖得者斯蒂芬·霍金。他负责公司网络、多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等，但是这一方法对于那些只想固守本专业并且只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员和程度员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理的问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。在职能部门里典型的晋职途径是从新雇员变成指导教师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理(比如Excel的程序经理、开发经理或测试经理)。在这些经理之上就是产品单位的高级职位，这包括职能领域的主管或者产品单位中的某些职位，他们负责Excel和Word等产品组并且构造用于Office应用软件的共同特性。同时，微软既想让人们在部门升迁以产生激励作用，还想在不同的职能部门之间建立起某种可比性。这种制度能帮助经理们招收开发员并“建立与之相匹配的工资方案”。由于级别是与报酬和待遇直接挂钩的，这样，微软就能确保及时合理地奖励优秀员工并能成功留住优秀人才。 

2.日本企业员工激励机制

建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。激励涉及到一个组织的各个方面，只要创造一个能使员工感到是在为自己工作的环境，并使他们感到在工作中是与他人平等的合作者，就能提高员工的努力水平，进而提高组织的效率。日本松下公司对员工提供的物质条件在日本算不上是最好的，而公司却可以网罗到一大批优秀人才。公司上下充满了活力，每个员工都表现出强烈的责任心和事业心。松下公司正是以一套激励机制为杠杆，借助高水平的管理手段，为员工创造良好的工作环境，充分开发每个员工的潜能，鼓励员工为公司创造价值，同时使员工自我价值得以实现。

多层次激励机制的实施是微软和松下集团创造奇迹的一个秘方。微软和松下集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形势的变化而不断变化。这首先表现在微软和松下集团在不同时期采用不同的激励机制。对于20世纪80年代第一代微软和松下集团员工，公司主要注重他们物质生活基本满足以及培养他们的集体主义精神。而进入90年代以后，新一代的微软和松下集团员工对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识。从这些特点出发，微软和松下集团制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，并根据高科技企业发展的特点去采取激励措施。例如，让有突出业绩的员工工资和奖金比他们的上司还高许多。这样就使他们能安心现有的工作而不是煞费苦心往领导岗位上发展。他们也不再认为只有做官才能体现价值。因为，做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。微软和松下集团始终认为，只激励一条“跑道”一定会拥挤不堪，一定要激励多条“跑道”。这样才能使员工安心在最适合的岗位上工作;其次，要想尽办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的哪些是不合理的，哪些是主要的哪些是次要的，哪些是现在可以满足的，哪些是今后努力才能做到的。

三、我国企业员工激励机制现状剖析

中国在建国以后的四十多年中，企业的激励措施一直在精神激励和物质激励两个极端之间徘徊，缺乏科学的理论指导。到目前，如何激励，精神激励与物质激励如何协调，精神激励的方法如何不断更新等问题仍是企业急待研究的内容。对企业员工精神激励现状的调查分析表明，大部分企业在现行体制下，对员工精神激励不到位，效果较差，方式单一，评价与考核不公平，员工的独立自主权难以落实，公平竞争机制未建立。这样的激励机制不能使员工的主观能动性和创造力得到较好的发挥。

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