我国企业员工激励机制分析(二)

内容型激励理论主要以人的心理需求和动机为主要研究对象，从理论上阐述了影响员工激励过程的各种因素。该理论主要有马斯洛的需求层次理论、奥德弗的ERG理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克莱兰的成就激励理论。其中马斯洛的需求层次理论对人力资源管理的指导意义最大。马斯洛需求层次理论将人的需求从低到高分为五个层次，依次为生理需求、安全需求、爱的需求、尊重需要以及自我实现需要。他要求企业在建立员工激励机制时，必须充分考虑不同员工的需求差异，根据员工的需要进行激励才能取得好的效果。

2、过程型激励理论

过程型激励理论主要以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为主要研究对象，该理论认为应该用系统和动态的观点来看待员工的激励。其主要观点有弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论和洛克的目标设置理论。过程型激励理论主张要从需要、动机和行为之间的管理入手，才可能出现企业所希望的行为。

3、行为强化型激励理论

行为强化理论的主要代表人物是斯金纳。斯金纳的行为强化理论主张以学习强化原则为基础来理解和修正人的行为。所谓强化，指的是对一种行为肯定或否定的后果，实施相应的奖励或惩罚，在一定程度上决定了这种行为今后是否会重复出现。斯金纳认为，无论人还是动物都会争取一定的行为，行为出现的频率机会随之增加，影响行为出现频率的刺激称为强化物：当行为的结果对自己不利时，这种行为就会趋向减弱或者消失。人会根据经验来“趋利避害”，对一种行为进行奖励，就会使得这种行为得到进一步强化，就是正强化；对一种行为进行惩罚，就会使这种行为削弱甚至消失，这被称为负强化。

4、综合激励模式理论

综合激励模式理论是由波特和劳勒提出，该理论认为应该把激励过程看成外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果的相互作用的统一过程，明确指出了激励、绩效、满足都是独立的变量，绩效导致满足甚于满足导致绩效，而传统的理论都认为满足导致绩效。

三、我国企业员工激励机制现状剖析

我国目前大多数企业，对于一般员工而言，实行的激励方式主要是薪酬，即工资和作为其补充形式的奖金和津贴，对于企业经验管理者和核心技术人员而言，主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们对公司所作的贡献。评定标准主要是公司经验业绩和个人业绩。这些基本与公司未来没有关系，即不存在长期激励。

企业中，大多数企业经营管理者，同时是企业的重要所有者。因此，企业员工包括核心技术人员、其他业务骨干和普通员工等，对其激励制度仍是传统的薪酬激励，没有其他长效激励方式，缺乏长效激励。从而造成了雇佣对立思想较强、协作契合意识较差、员工参与少、凝聚力不大等问题，由此造成企业在高层管理与技术人才不足的条件下，企业吸引力弱，企业员工流动频频。我国企业初创期由于资金缺乏，资金来源不足。为了创业发展，企业主要仅从自身利益出发，不考虑员工利益。从而就忽视了对员工的更多投入即激励的力度不够。然而，当企业发展扩大时，对员工的激励马上就会变成一个问题，需要对其激励机制进行合理的设计和调整。

人才在现代创业企业中起着绝对关键的作用。如何吸引和留住人才，以利于公司的长期发展是摆在企业面前的一个焦点问题。企业激励机制的不健全和不完善，已引起了企业有关企业家的关注与重视，同时，他们也意识到如果有好的激励机制，企业就能创造出更好的效益，企业的竞争力也会越强。

在中小型企业，随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利、或者改善作环境、提供良好的休假以及员工娱乐等。对于核心人物员工关键是要留住他们的心，通过各种方式努力提高员工的内在激励，增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推动力，促使员工充分发挥自己的潜能。总而言之，激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对着激烈的国内外经济竞争和我国现代企业本身固有的劳动者积极性不高、生产率地下等情况。激励对于调动企业全体员工的积极性起着关键的作用，如何建立一个适应企业实际情况的激励机制显得格外重要，企业应从一些实际常见的企业激励问题分析出发建立一个有效可行的激励机制。

（一）激励机制执行力度不够

首先，企业管理层尤其是中低层的管理人员对人力资源管理的认识不够，没有真正树立人力资源管理和开发的观念，这也从一个层面反应出企业对管理人员的培训不够重视，中低层的管理人员缺乏足够的专业素养。很多管理人员认为人力资源管理就是员工出勤、奖励、工资分配等方面加以限制和管理，而在激发员工积极性、主动性和创造性等方面认识不到位，工作不扎实，配套的培训、配套措施不及时，绩效考核的作用不能有效发挥。在人才的引进、储备、培育、使用、提拔、留用上没有很好的贯彻落实既有的激励制度的规定。

（二）绩效考核流于形式、员工缺乏竞争意识

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