3.据马斯洛的需求层次理论，中层在达到小康水平，有车有房之后，薪酬与福利的激励就会出现边际效应递减现象，这时候，他们更关注的就是自己的职业发展和职业能力的提升，所以，如何保证中层干部职业长青，进而实现企业基业长青？这就需要探索一些行之有效的帮助中层成长的激励方法；
接班人激励，根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人？需要多少接班人？应该建立一个怎样的接班人储备库？各个层级的接班人，比如：最高接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗位接班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力接班链条？清晰地明确这些问题，既可以建立和完善企业关键人才的培养、开发和储备制度，更重要的是可以给中层干部打开成长的通道，清晰今后职业发展的方向、路径和目标，激发他们积极进取向上的内在动力。
培训激励，不少企业在中层干部的培训上确实花费了不少精力和财力，但是有的却收效甚微，原因就在于这些企业不知道中层需要培训什么，应该由谁来培训，应该如何组织培训。所以，为了使中层培训落地、生根并开花、结果，我们公司应做好三个方面的工作：一是在中层培训需求调查的基础上，结合中层干部队伍的素质状况和企业人才发展战略，制定中层干部中长期和短期训练规划；二是采取外部与内部相结合的方式，结合企业特点设计中层干部培训课程与训练实战体系；三是建立培训、改变、成长的长效激励机制，将培训与中层的管理与领导能力提升切实挂起勾来，调动中层勤学苦练的积极性。
授权激励，诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，其精神可嘉，但法不足取。公司高层领导通过科学合理的授权，不仅能够使自己集中力量抓大事、抓要事，还能够激励中层参与决策、独立运作的积极性，促进中层干部队伍快速成长。公司的一些建设性项目，可交于中层来带队指挥。
轮岗激励，有针对性的对中层实行轮岗，不仅能有效地消除职业倦怠，激发工作激情，还能够有效地发掘中层干部的管理天赋和潜力，通过不同方面的锻炼，培养复合型人才。保证轮岗成功率，首先要确定轮岗范围，一般要在具有相关性的岗位间进行轮岗。同时，要根据个人的素质和特长，安置适合的岗位。对各级管理人员，公司可采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。每年12
月进行组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。
相信通过以上措施能使公司多涌现出对企业忠心耿耿，对事业锐意进取，有“三心”责任心 事业心上进心的好干部。
（六）将“降本增效”工作的成果与员工分享；“降本增效”工作是个系统工程，离不开从设计 工艺采购 仓储 生产 质量管理等等，要想员工能积极的参与进来和公司老板一样有节约成本的想法和做法，就必须让他们有成果分享，否则公司每年节约降低成本多少和员工没有很近的关系，就算有制度员工也并不在意，很多的隐形损失继续在发生；只有感受到“降本增效”的成果，才能激励他们积极的参与进来；首先，根据工作性质和工作难度区分各部门人员的“降本增效”的工作量也就是分配量，然后将节约的材料和物资金额，拿出一定比例作为奖励，根据贡献大小发放到各部门和个人；最后，严格监督“降本增效”各项制度的执行，给予有过失的处罚；每年公司需根据实际情况制定“降本增效”目标基数，这个目标不能过低，也不能过高，要让员工努力跳下能够的着，才能让员工有动力把这项工作积极的去做好。
【参考文献】：
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