1．核心人力资源的含义
根据Scott.A.Snell教授的Snell模型，确定核心人力资源的方法主要是依据一个两维象限图。根据价值高低，稀缺或普遍分成四大象限，构成四种不同类型的人力资源。其中，价值高同时也很稀缺的人才就是核心人力资源。核心人力资源在企业大多都掌握着公司的重要资源，具有不可替代性或他人短时间内难以取代的能力。
在IT行业，大家都知道为了防止信息、文件的损坏和丢失，最重要的解决之道就是将文件备份。同理，“人才备份”是防治员工流失引起损失的重要工具。但是，活的人才不同于死的文件，某些人身上特有的才华是很难备份的。逆向思维就可发现，能否进行人才备份是甄别核心员工的最重要工具，备份不了的就是“不可替代”的，就是核心员工。
2．核心人力资源的划分
核心员工对于企业来说，是所谓的“有常之士，非常之才”，从管理学的“20－80”原理来看，核心员工占到企业总人数的20－30％，他们集中了企业80－90％的技术和管理，创造了企业80％以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。同时核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。
结合房地产企业的开发流程，所以认定天运房地产公司总部部门经理级以上、项目分公司副总经理以上管理人员、建筑规划设计师、开发报建、工程成本经理以及营销策划经理以上员工为公司的核心员工。
（二）核心人力资源的价值
核心员工是实现企业战略目标和持续发展的首要资源，是建立和推动公司的经营状况和管理水平的重要因素，扩大市场占有和提高企业的绩效离不开核心竞争力，而核心员工则是核心竞争力的载体。
三、天运房地产开发公司核心人员离职现状及影响
（一）核心人员流动情况及特点
1．核心员工离职人数及离职率统计
表二: 天运房地产公司核心员工离职率统计表
年份 年初核心员工数（人） 年末核心员工数（人） 核心员工离职数（人） 核心员工离职率（%）
2009年 259 287 34 34/[（259+287）/2]=12%
2010年 287 304 47 47/[（287+304）/2]=16%
2011年 304 332 86 86/[（304+332）/2]=27%
注：核心员工离职率=（年度内核心员工离职人数/年度内核心员工在职平均数）*100%；（核心员工在职平均数=年初与年末在职核心员工数之和除二）
2．天运地产公司核心员工离职情况用图形表示
图1：2009年—2011年离职人数与离职率分布图
3．按照核心员工类别统计离职情况
图2：2009年—2011年按类别统计离职情况分布图
在以上图表中可以看出2009年和2010年核心人员的离职率分别为12%和16%，而2011年离职率为27%；与前两年相比核心人员离职率明显呈上升趋势，且2011年明显高于前两年，更是高于行业内核心员工流动水平，充分说明该公司在用人、留人方面出了问题。根据天运房地产开发公司对核心员工离职面谈表的分析，公司核心员工离职情况具有以下特点：
1．群体性
公司的离职员工具有群体性，往往是公司一个优秀的核心员工离职后会直接带走或间接影响与之相联系的员工离职。其中河北项目公司的总经理2009年离职后，公司工程成本副总经理、财务经理、人力资源经理、成本合约经理、工程部副经理五名公司骨干员工相继离职。
2．时段性
员工离职的时间也是有规律的，一般是在薪水或奖金分配发放之后，例如：春节过后、季度奖金发放后等时间段。
3．趋利性
核心员工有着很强的自我判断能力和组织判断能力,对于自己在公司的位置和自己的管理能力有深刻的认识，对于公司的现状和未来的发展也有深刻的观察。同时这些核心员工也是行业内猎取寻找的对象，受其它公司给予丰厚条件的引诱，最终趋向于个人利益和个人目标。当然这些员工可分为追求物质型、追求权利型、追求稳定型、自我价值实现型等。
4．行业内部性
核心员工在公司的地位是他们的经验和能力造就的，难免与行业内同职位或其它员工进行对比。据统计70%的核心员工离职后会选择同行业甚至是与之竞争的企业或开发项目去任职。
(二)核心员工离职对公司造成的影响
从宏观上讲，人员流动能够使好的管理、丰富的工作经验得以传播，从而带动整个行业的发展，但从单个公司的层面上来看，核心人员的流动会给公司带来不可估量的损失，有时甚至是致命的。
1.公司重要经营信息的泄露
作为房地产开发公司，属于典型的资金密集型公司，具有投资大、风险高、周期长、供应链长、地域性强等特点。每一个核心员工的离职，都会带走或泄露一部分与岗位相关的经营信息，无疑会给房地产开发企业带来巨大的损失。
天运地产公司长沙项目一位合约成本总监2010年离职，离职后就职于行业内另一家地产公司，工作中与天运地产公司一家材料供应商交谈，泄露了天运地产公司的招标流程规则；造成当时天运地产公司正在招标的项目不得不重新进行招标，最终因为招标周期延误了整体施工进度安排，损失不言而喻。
2.内部稳定遭到破坏
核心员工的离开，使公司现有的员工会产生不稳定感,一些员工会觉得核心员工都离开了，公司的整体经营状况是不是出了大问题，自己是不是也该选择离开。也有些员工与以前同事联络、聚会时会打听对方“跳槽”后的待遇以及对方的工作情况，从而与自己现在工作的各方面情况作对比，从而产生不平衡感；还有一些员工离开后直接带走或挖走了其它核心员工。
2011年2月，天运房地产开发公司总部的一位副总经理离职，直接带走了总部的人力资源经理、财务总经济师、河北项目公司的营销策划总监三位重量级核心管理人员。被带走的核心管理员工间接的影响到他们的管理下属，造成员工大幅连带流失。其中河北项目公司的营销策划总监离职后，营销策划经理、营销策划主管同时提出了辞职，公司内部的营销管理体系遭到严重破坏，出现了营销策划方案暂时无人与代理该项目的营销策划广告公司对接、广告投放错过最佳投放时机，从而影响到了开盘的销售情况，销售情况的不理想也为业务人员的离职埋下了伏笔，内部稳定的破坏为公司带来巨大的经济损失。
3．工作业务的断档
公司内职位都是一个萝卜一个坑，某个员工的离开，会暂时导致一些工作延迟或没有人做，甚至导致整个部门工作效率大大下降。员工在离职前期就会影响工作积极性，工作效率下降等。例如：房地产开发报建部担负着与政府等外联部门的联系与沟通，主要负责项目开发中各种经营节点许可证的取得，例如：规划许可证、施工许可证、销售许可证等，房地产的开发运营节点与开发报建部的工作节点以及各种许可证件的取得是息息相关的。
2011年6月，天运房地产开发公司青岛项目的一位开发报建部经理的离职，直接造成了当时正在开发的二期工程停工两周。
4．招聘培训费用增长
核心员工的离职使公司必须重新招聘或培训新员工以满足对人员的需求，这就需要支付相应的招聘费用和培训费用，而且招聘来的新员工是否能够胜任工作，能否融入企业文化，对于企业来讲都是一种风险，同时还会造成一些间接成本的增长，例如：电话费、交通费等费用的产生。
根据记录，仅2011年天运地产公司因员工离职而增加的用人成本近二十万余元，招聘费用占用人成本的50%以上，核心员工走后带走公司一定的技能，公司还要付出培训费用，培训新员工相应的技能，所以直接导致招聘、培训费用的大幅增长。
5.间接增加对手的实力
因为核心员工直接关系到企业的发展，是企业发展的推动力和决定因素，如果核心员工跳槽到同行业的其它公司，等于间接的增加了对手的实力，使本企业处于被动的不利局面。除此之外，因为在工作交接、与内部员工及客户协作等方面，新员工都不可避免的出现一些问题。这些都会间接增加对手的实力。
四、天运房地产公司核心员工离职原因分析
造成核心员工离职的原因有外部市场因素、企业内部因素和员工个人因素，据天运房地产公司离职面谈统计，综合分析发现天运房地产公司核心员工的离职主要表现在以下几点：
（一） 薪酬福利体系严重滞后
薪酬福利的制定首先应与行业水平相结合，考虑行业的薪酬水平及企业承受能力，最终达到吸引和留住企业所需的优秀人才，鼓励员工积极提高所需要的工作能力和技能。因而我们在薪酬管理中应当注重，薪酬设计是否提高人力资源效率及薪酬方案是否得到员工认同。薪酬管理最根本的是人力资源效率的管理，判断薪酬管理制度、薪酬策略的优劣，不是看人力成本的高低，而是看人力资源效率的高低。同时薪酬方案也要因人而异，需要通过制度和沟通措施，取得员工的认同。
但是天运房地产公司的薪酬管理体系，只考虑单纯的人力成本，想法设法以最少的人力成本创造最大的生产价值获取利润。一是没有考虑与行业内的薪酬水平相结合，缺乏定期和不定期的薪酬调整机制；二是没有考虑地域的差异性，缺少与员工的沟通。
天运房地产公司的薪酬制定是以房地产开发行业中的75分位制定，但是2011年执行的却还是2008年根据当时的行业水平制定的薪酬管理制度，期间不仅行业工资水平已经上涨了很多，再加上通货膨胀、物价上涨等生活成本的上升，所以造成整体薪资严重滞后的局面，也是一部分核心员工流失的原因之一；但是公司在招聘新员工时，按照公司的正常薪资档位招聘不来新员工替补，故采用同岗位中的最高薪资档位为新员工确定薪酬，所以公司薪酬出现了一个矛盾的现象，在公司工作了三、四年的核心员工工资远低于公司新招聘的同职位员工的工资，造成了核心员工很大的不公平感。 核心人力资源离职管理(二)相关范文