（二）建立客观公正的绩效管理体系
绩效考核是人力资源管理中的一项重要工作，其工作对象面向全员，核心员工也不应例外。有效的绩效考核对核心人才的管理会引起很大的促进作用，天运地产公司目前使用的绩效考核方法和考核机制，不能体现客观公正的原则，所以也很难起到促进管理的作用。
天运地产公司应结合房地产行业特点,完善现行的绩效管理制度,房地产公司是一个有目标的组织，它的绩效应由目标组成，如：年开发量、年销售额、回款额、成本目标等。所以将公司的目标先定量化再分解到各个部门，甚至每个岗位或每位核心员工，每位核心员工一年或半年的3-5个工作指标作为绩效考核的指标，将这些指标根据总目标分解，得到最低应达到的程度和最高应达到的程度并确定完成最低和最高程度的评分标准，再赋予各指标相应的权重。对于考评人应给予培训，让其了解公司的绩效管理目的，评分标准等要求。在考核方式上部门经理的评价分数占主导，但应相应增加自评、同事或隔级领导评价的权限，在评价权重上可有所区别。
建立绩效评价沟通机制，考核者与被考核者应不断保持沟通与交流，制造一个开放的沟通环境。双向沟通是考核双方共赢的前提，是绩效考核的生命线，也是减少核心员工离职的一个重要因素。
(三)营造与建立良好的工作环境
因天运房地产公司太注重个人业绩,而忽视团队合作建设,至使员工之间合作性差,有才能的核心员工常常受到压制。针对这种情况,高层管理者应换位思考,尊重员工的工作成果，加强企业文化建设,既鼓励个人积极进取、努力奋斗，还要更多注重体现团队合作精神。可以通过团队拓展训练,企业文化的建立等体现公司的核心价值观，影响员工的基本思维模式和行为方式，让核心员工充分参与，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新具有团队精神的企业文化氛围，促进所有员工和公司共同进步、共同发展、变员工对公司的被动忠诚为主动忠诚。
美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。人是各种生产要素中最活跃、最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。关注核心员工，也是现代人力资源管理的策略重点。
随着公司规模扩张，房地行业环境在不断变化，未来的公司业务模式也需要进行创新与改革。天运地产公司的软件工作环境也需要持续优化和调整，不但有利于总部与各项目公司之间的协同联动，更应该有效满足各层面的核心员工多方面、多层次的精神需求，才能有效留住核心员工，充分调动核心员工在本职工作中的积极性和创造性，最终实现公司目标。
（四）加强人力资源培训与开发
天运房地产公司80%的核心员工自进入公司以来，一直在同一岗位从未调整过，尤其是发展机会。新的知识，新的岗位可以让核心人力资源摆脱乏味的工作状态，激发更多的工作积极性。进行培训开发，确实需要公司付出一定的成本，许多公司便不愿意去做这些事情，其实这是错误的，培训开发不仅是成本的支出，准确的说应是公司的另一种投资。通过科学系统的专业课程与形式多样的知识共享，不断提升核心员工专业技能和业绩水平，加速核心员工跨越式成长和人才梯队的储备建设。针对不同级别和层次的核心员工采取不同的培养方式，营造学习气氛，致力于创造公司的核心能力。
天运地产公司要想在激烈的竞争中生存、发展，必须重视核心人力资源的培训与开发，应该规划员工培训课程，要结合岗位调研成果和绩效考核结果，分析哪些核心员工需要培训，需要培训哪些内容，以及何时、何种方式进行培训，对培训结果进行评估，衡量培训的效果。
现阶段，公司需进行薪酬制度的调整，绩效管理体系的完善；应立即展开对薪酬制度的调整框架、方向进行培训，让核心员工了解、认同公司的调整意图。同时对绩效管理考核方法、考核目的以及申诉流程、沟通技巧等进行培训。
（五）加强公司发展愿景的宣传
公司的发展愿景宣传不到位，也是造成公司核心员工离职的原因之一，明确公司的长远发展战略，并在核心员工中进行不间断的宣传、灌输；使核心员工对公司的使命与愿景形成充分的共识，增强对企业的向心力和凝聚力。
天运房地产公司应确定统一对外宣传的公司标识，宣传口号。让每位核心员工都清楚公司3-5年的发展规划及总体规划目标，在公司年会、网站或公司内刊上进行宣传，把公司的目标渗透到个人的心中，强调把公司经营管理的工作过程纳入以核心员工为中心的轨道上来，把核心员工看成是公司的主体和主人，达到管理与被管理的统一，有效减少核心员工的流失。
（六）为员工做好职业生涯规划
职业生涯可划分为四个阶段：探索期、立业期、维持期和退出期。天运房地产公司应当重视核心员工的职业生涯规划，根据员工在不同阶段的需求特点，制定策略留住处于不同阶段的核心员工，降低公司离职率。
针对职业生涯探索阶段的核心员工，他们在公司的工作年限一般比较短，希望公司帮助他们尽快融入到工作中去，取得业绩证明自己的价值，有很高的工作热情，但也很不稳定。据统计，天运房地产公司处于这一阶段的核心员工离职比重比较大，因此需要公司对此阶段的核心员工在思想上给予足够的认识，帮助和支持他们，主动关心了解他们的需求，倾听他们对工作的想法和意见，帮助他们尽快进入角色。编写工作服务指南，以方便有问题时能迅速找到相对应的联系人。
针对立业阶段的核心员工，天运地产公司统计，此类核心员工离职率仅次于探索阶段的核心员工，可采用适当授权，让其承担更多的责任，以最大限度的发挥他们的能力；对职业生涯维持阶段的核心员工，公司应为此阶段的员工建立沟通平台，如：定期组织新知识的培训，肯定他们的价值，让他们为探索期的员工分享丰富的工作经验等，最终留住此阶段的核心员工为公司创造更多的价值；针对退出阶段的核心员工，虽然天运地产公司中，此阶段的核心员工较少，但关心、留住此阶段的核心员工，能为公司赢得良好的口碑，可适当考虑为他们提供补充医疗险、子女教育福利包等福利项目。
（七）把好招聘关 降低离职率
人员招聘是人力资源管理实践的第一步，只有完成了选，才可以进行随后的用、育、留，才能发挥人力资源创造核心竞争力的作用，为公司选对了人则能提高绩效、降低核心员工的离职率。在天运地产公司当中，有很大一部分核心员工在入职一年内便离职，这说明公司在招聘当中一是对员工考察不够，二是没有让应聘者真正了解公司的情况；因此公司在选人时应注意人岗匹配的同时还应考察个人性格特征与公司文化的契合度，只有这样公司才能在源头上避免今后核心员工流失所带来的问题，也为留住员工迈开坚实的一步。
在现代市场经济条件下，企业核心员工面临着诸多诱惑，再加上企业方面存在着一些问题，导致企业员工的流失总是层出不穷。但从管理方面企业应充分体现以人为本的管理理念，关心人、尊重人，了解不同层次、不同性格、不同区域员工的核心需求，从而有针运对性的加以解决。本文以天运房地产开发公司为例分析了核心员工的离职原因及一些解决对策，为各房地产开发企业提供一些建议。
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