薪酬体系制度由北京总部统一制定，因为领导认为薪酬属于保密范畴,由北京总部统一制定与管理，避免了各项目分公司自主调动员工薪酬的随意性，加强保密措施，但是没有充分考虑到对各项目分公司的差异化管理。因房地产开发公司的特点，具有一定的地域性，薪酬标准要充分考虑员工所在城市的社会平均工资、员工的生活成本、地域性员工认知的区别等多方面因素，例如：新疆项目公司与浙江项目公司的薪酬福利水平和制定思路应加以区别。
（二）缺乏客观公正的绩效评价体系
天运地产公司，虽然已经进行了绩效考核工作，但没有一套能够对员工进行客观评价的绩效管理体系，对员工评价按照季度进行考核，年终奖金与此挂钩。虽然在总部设立了人力资源管理委员会，但并没有明确的各岗位评价标准。考核指标由员工个人来制定，考核方式采用部门经理综合评定，部门经理的权重占总评分的百分百，绩效管理趋于形式与主观。结果优秀的员工并不一定能得到高绩效评估，而是那些善于溜须拍马，与部门经理关系较好的员工得到高绩效分值，比那些干得好的核心员工奖金拿得还高，使核心员工的不满情绪、不公平感倍增，分配不公成了绩效管理体系的大敌，长此以往，难免造成核心员工的流失。
（三）缺乏良好的工作环境、无法实现自我价值
工作环境不仅是指具有良好的办公场所，主要是要有良好的团队合作关系，上、下级之间、同事之间和睦相处、关系融洽不仅能提高工作效率，让人工作愉快，更是影响对工作的态度，增强公司的凝聚力。天运地产公司在这方面明显做得不好，由于过于强调个人业绩，忽视团队合作建设，所以公司一遇到问题并不是一起协作想办法解决困难，而是选择相互推诿，造成执行力低下。结果便是谁做得多，谁出的错误越多；挨批评、扣绩效的惩罚就越多，如此的工作环境也是造成核心员工离职的原因之一。
在2011年的离职访谈中，有这样一例：总部的人力资源经理张某，某大学本科文档，人力资源管理专业，行业内同职位工作经验五年，在天运地产公司工作不到半年便辞职离开了，他所述原因是才能得不到发挥，工作气氛不佳。经调查发现，张某的直接上级是公司的元老，工作兢兢业业，一切以公司的“利益”为中心，但是不愿意接受新事物。对于张某提出的一些现代人力资源管理理念和体系改革方案，采取的态度一般是压制或是用自己的思路来说教，最终使方案的目的大走样，方案实施出来见不到效果，则全部归纳于张某的“不专业”，使得张某感到非常的压抑，无从施展专业能力而选择离开公司。
（四）工作没有挑战性、挫伤积极性
任何员工都希望得到上级的赏识。关于这一点，卡耐基在《人性的弱点》一书中指出：所有人最不喜欢的是被拒绝；所有人最喜欢的是被认可和尊重的感觉。马斯洛的需求等级论也再一次证明，人类最深层次的需要就是被尊重和自我实现。
核心员工不同于一般的员工，他们在满足了基本的物质生活后，追求的是可以发展自己事业的平台，以及发挥自己才能的机会。
据调查在天运地产公司，80%以上的核心员工从进入公司一直在同一岗位上从未调整，这与部分员工想发挥专业特长，发挥所学知识的愿望差距很大。这些员工渴望自己的价值有所体现，特别是发展机会，但是天运地产公司的领导受传统人事管理体制方面的约束，期望公司效益稳定产出，往往把核心员工长期放置在一个岗位上从事几乎一成不变的工作，对员工缺乏职业生涯的规划和设计，对人才的评估、培养计划、职业目标等均没有明确的计划和安排。在用人上没有真正做到公平公正，量才用人，裙带关系普遍存在，对人才不敢大胆授权，致使核心人才在企业里没有发展的空间和晋升的机会，使他们感到“英雄无用武之地”，时间一长，人才的流失也就成了必然。
（五）公司发展愿景宣传不力，员工没有归属感
公司的发展规划是公司的一种理想，是每位员工为之奋斗努力的向标，只有明确的公司发展方向，才能明确自己的个人目标和自己职业的上升空间，是公司吸引、留用优秀人才的前提。
由于天运房地产公司体制、宣传意识等原因，公司对发展愿景与规划的宣传一直落后于行业内其它公司。天运房地产公司领导错误的认为对于公司未来发展的方向和目标，是高层领导的事，并不需要向公司其它员工透露，所以担负重任的核心员工工作起来也只能跟着感觉走，根本不知道公司近期及远期的发展规划。员工看不到公司发展的方向，更看不到自己的前景，不知道哪些该做，哪些不该做，所以没有归属感也是公司核心员工离职率居高的原因。
（六）其它原因造成的离职
天运房地产公司造成核心员工离职的原因还有很多，例如：对现有职位不满意，自身学习，家庭或工作地址等原因，房地产开发公司都具有项目性，一个住宅项目从前期运营至最终开发完毕，直到交付给业主入住使用，具有阶段性的开发周期，一个项目开发完毕，项目开发地点就会随着新项目的开发地点发生变化，工作地也会随之变化，有一些员工会因为工作地离家远等原因不能再在公司工作下去，自己只能选择离职。
五、解决天运房地产公司核心员工离职对策浅析
根据以上分析，天运房地产公司要成功应对当前核心员工流动的挑战，成功的留人、用人，适应当前发展及未来需要的核心员工，应在以下几个方面运筹和改善，并执行到位。
（一）完善薪酬制度结构
薪酬体系的设计一定要体现公平、竞争，薪酬很大程度上是一个人价值观的体现，一方面要结合行业市场的实际情况进行设计，期望理论告诉我们，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能提高员工的激励水平和满意度。过高浪费人力资本，过低必然不能吸引优秀的人才加入，即使加入也会很快流失，另一方面要结合企业的实际情况及岗位的要求进行合理设计，公平性的同时又能体现出竞争性，这样才能激发核心员工的积极性，通过薪酬得到一种价值的体现。
首先，天运地产公司应参考行业的薪酬数据报告，根据公司在市场竞争中的地位，确定出公司应追随的行业水平，收集相关资料，分析同职位中薪酬的差距；对公司核心员工岗位进行评价，严格按照不同类别岗位的内在评价标准，客观全面的对核心员工岗位进行评价，形成系统的评价体系和统计数据，以便提供科学客观的评价依据，建立可参考的基础数据。
另一方面，根据不同的核心员工类别设计不同的薪酬体系，可以对高层管理人员实行年薪制；对营销策划人员采用基薪加销售业绩奖金的方式；对不同地区的项目公司，应结合项目所在地人才供应情况，平均工资水平以及当地生活成本，确定薪酬的起薪点并有所差别。
通过以上两个方面，可以使公司的薪酬水平与行业的水平相结合，可以体现出外部竞争性、内部公平性的原则，是减少核心员工离职的一个基本举措。 核心人力资源离职管理(三)相关范文