大部分家族企业整体实力弱、规模小，企业拥有的可用做抵押的土地使用权、房屋建筑、机械设备等资产不多，融资贷款需求急、量少、频率高，申请贷款时无力提供足够的抵押物。导致融资复杂性加大和融资的成本提高。加之家族企业的抗风险能力较弱、成活率和平均生命周期指标不高，中小企业的不稳定性及高歇业率或倒闭率，成了金融机构对家族企业“惜贷”、“慎贷”的重要原因。
概括来说，家族企业的“先天不足”是造成其融资难的主要因素。
（二）产权制度问题
1．产权制度封闭
家族企业特别注重企业长期的延续。所以，企业产权通常是封闭式的。家族持有股权，既排斥外来者参股，又缺乏家族产权多元化的条件。虽然有些民营企业也成立了有限责任公司，股东在两人以上，但持股者或是妻儿、或是亲戚，董事会形同虚设。在封闭式产权状态下，企业的发展主要依赖自身的积累和原有股东的再投入，这极大地限制了企业的规模化发展，更为严重的是企业在进入市场后，经营者的营销决策、发展方针都摆脱不了血缘干预，这就更加束缚了企业的发展。
2．管理权与所有权统一
由于家族企业的决策者都是企业的所有者。凡事一个人说了算，缺乏来自内外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。并且，家族制管理的局限性、随意性，造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化，决策过程只是凭着非理性判断进行。导致企业在做出战略决策时，全凭企业所有者的个人感觉来决定企业的未来发展。
3．缺乏科学管理
许多家族企业的规章制度被称为是“贴在墙上的哑巴”。这也就是说，这些规章制度只是简单的贴上去让人去看，却很少执行甚至没有执行的。严格来讲只是约束非家族成员的“外人”的，却对家族企业的“成员＂并不适用，制度与管理的滞后就大大阻碍了家族企业的发展壮大。
（三）人才缺失问题
1．任人唯亲
由于家族企业“家”的观念非常浓郁，在重要职位的人事安排上，首先考虑的往往是候任者的身份，而非任职能力。即使同等职位，家族成员与非家族成员的地位和权力也往往不同。过于任人唯亲往往会带来严重后果，一方面会使管理混乱，原来制定的规章制度难以执行；另一方面会使一些有才能的员工，对企业失去信心。对于企业发展具有决定性作用的企业骨干技术人员和管理人员来说，由于其具有不可复制、难以模仿的独特能力，往往本身有一种价值优越感，他们对组织的承认、领导的认同和个人的自我实现具有很高的心理期望。他们对于家族企业的“任人唯亲”状况深恶痛绝，在求职使他们会避开家族企业，即使是已经成为家族企业里的员工，他们更多的最终选择是离开。
2．缺乏合理的人才规划
家族企业由于其对成本的过于关注性和对利润的需求迫切性，很少进行人力资源规划，而更喜欢根据经营过程中的需要，临时到人才市场上选人。即使有些企业将员工职业生涯规划付诸实施时，也往往面临人力资源部门不能提供足够的技术支持等尴尬局面。这导致了家族企业难以形成人才的蓄水池，无法为企业发展战略服务。
3．薪酬、绩效制度不完善
笔者经过调查，许多家族企业老板的主要精力都放在如何做大生意，而忽略了企业内部管理。管理主要靠人治，没有“法治”。在绩效考核上缺乏科学的制度与程序，往往由老板主观决定新酬水平，其结果使员工尤其是骨干人才感到不公平。严重影响骨干人才价值的体现。人才价值受漠视，人才缺失难以避免。
（四）企业文化问题
中华民族受儒家思想的影响：中国人对权力，控制欲极强，官本位思想很浓厚，深深地烙印在企业家管理者的管理思想和理念。培育家族企业的企业文化，实质上是一个复制过程，是家族企业的创始者通过自己示范、教育，把自己的价值观复制给下一代的过程。
多年来，中国“富不过三代”的谚语一直在不停拷问亚洲富豪的后代。调查显示，在中国300多万家家族企业中，由于找不到合格的接班人，95％以上的企业无法摆脱“富不过三代”的宿命。家族企业逐渐发展壮大，是行业不可缺少的强大力量。但岁月不饶人，一些创业者年纪慢慢大了，他们的雄图伟略需要传承。然而很多企业已经或即将处于“24”边缘地带，意见的分歧、观念的差异，让有些创业者的子女甚至对父辈的事业完全没兴趣。
三、实例分析家族企业管理过程中出现的问题
（一）资金问题分析
笔者的朋友曾在一家机械公司做电子商务，由于不满足于生活现状，一年之后便开始创业，做机械设备配件的销售和加工。经过几个月的发展，业务和生产日益倍增。随之，就遇到以下这些问题：
1．资金不足
由于自己规模小，每月采购数量有限，在行情好的时候，供应商不愿意接单，或采取高出其他采购商的价格。致使企业在同行业中没有竞争的价格优势，而销售旺季时又出现断货滞销等情况，严重阻碍了企业的发展。
另外，随着时间的推移，客户对企业的熟悉度增加，业务开始增长，出现较大的客户进行批量定点加工，客户要求必须能开增值票。而目前的规模还达不到开增值票的要求（必须要具有一定规模的公司），若找其他公司代开发票又担心业务流失或其他问题。这时，企业扩张势在必行，而扩张需要大量的资金投入，便成为了企业发展的瓶颈。
2．融资难
朋友为了解决企业资金的问题，于是向银行申请借贷。由于可做抵押物少、固定资产不多，不能达到银行的放款要求，最终被银行回绝。也曾想过找民间借贷或集资，一是风险大、利息成本过高。二是怕外人的参与对自己的权益造成影响。这种单一的产权方式和独占性、保守性和封闭性的集权方式，致使企业的融资渠道更为狭窄。
从上可以看出，要从根本解决目前状况，只有解决资金问题，才能把企业做大做强。而解决资金问题，就必须走一条从自我筹资到外源融资之路。
（二）管理问题分析
笔者的爷爷曾是国企的一名技术工人，随着年龄增大，子女陆续进厂顶班就退了下来。离厂后开办了自己的机械加工厂，起初只是规模较小的几间门市作坊。为了生存爷爷也要在一线工作，同时负责管理，作坊的工人都是爷爷以前的工友和请来的技师，做起工作比较熟手。小作坊发展的很快，不久妈妈也去那里工作了，接着爸爸也从厂里下岗来到了爷爷的作坊工作。然后是三妈、二爸、姑父、四爸，爷爷的五个儿女，也就是五家人的代表陆续来到了这里工作。
这五家人虽说都有点机械技术常识，但都不愿意在一线工作，只想在搞管理，接业务。在这么小一个地方，领导比工人还多，爷爷虽说是老板又是长辈，但碍于亲情，纵容管理。随着业务增长，业务开始堆积，工人明显不够用，加工设备已不能跟上行业的快速发展。这时的小作坊已是人满为患了，为了先解决子女几家人的工作问题，扩张势在必行，最终爷爷和五家人达成一致，投资办厂，同时新开了两家门市。厂房是修起来了，分店也有了，五家人的工作也是分配得差不多了，却没钱添置新设备和聘请高技术工人了。
表面上看似有了一定规模，亲戚朋友也陆续找上门来，想帮忙解决儿女工作问题。由于大家都是亲戚，爷爷碍于情面，只要亲戚开了口，都留在厂里做活。机械加工这行技术要求比较强，没两三年的从业经验是做不来客户想要的效果，而且对于中等规模的机械加工厂，为了生存与发展必须得承接各种加工业务，工作内容非常复杂多变，对技术工人的技能和经验要求特别高。“亲二代”来了之后，就只有做学徒，还得安排技术师傅在百忙之中去带，这样即拖延了师傅效率，另还要对质量不达标的进行返工。
这时，资金基本都投在厂房和门市上，每个点都需要加工设备才能经营，二家新开的门市把原本完整的生产线进行分摊。客户有大件物品加工时，就得都要跑几个地方，不但效率低而且还增加成本。加工质量也越来越差，当年的学徒慢慢的就取代了师傅，外聘高级技师也越来越少，不管“亲二代”做的好与不好，碍于亲情，也就纵容管理。
爷爷在企业发展的关键时期，把发展资金投在了情感一方，在企业用人上面纵容亲情管理，把本来稳定快速发展的企业带向了下坡路。就这样，门市也相继关闭，最后卖掉设备和厂房。自此，大约25年的创业生涯结束。故此认为，家族企业的发展不能碍于亲情，纵容管理。
（三）制度问题分析
笔者在一家典型的家族企业中就职。公司是做钢材贸易起家，现已在昆明、成都、重庆三地拥有专业的钢材市场。铁路专用线、多式联运、仓储式直销、融资担保、电子商务、加工配送、总部基地等现代化商贸平台及物流配送枢纽，是钢铁物流平台专业投资运营商，在西部地区钢铁物流行业中拥有核心竞争力。 以成都市场为例，集团公司注册资本达数亿，董事长（兄长）80%的股份，总裁（兄弟）20%，旗下子公司实行独立核算自负盈亏。公司要职、部门领导及财务大多由亲属担任。公司外聘人员占40%，其他基本为老板家族成员或同乡。
随着业务的不断发展，公司已从铺面老板转变为集团公司模式，这时候家族式管理体制明显滞后，成为阻碍公司发展的“瓶颈”，主要表现在三个方面：
1．组织结构设置与权力分配混乱 对家族企业管理的研究(二)相关范文