虽有5个子公司，但形同虚设，子公司的高级管理层几乎没有财权、人事任免权，采购和各项事项申报均需董事长或总裁签字方能办理，致使工作被动。各子公司总经理终日被许多工作琐事缠身，无法集中精力进行组织的重大战略决策的思考与掌控。其实就是老板对“外人”不放心，认为只有自己人最“可靠”。采取“即用之，亦防之”，把部门交给下属管理，又不给人家发挥的空间。一个人的能力再强，那也不可能撑起半边天。做企业要的是效益，人活在这个世界上就少不了私心，都有欲望，只有建立起合理的制度和督导措施，才能使每个人在自己职权范围内发挥最大的作用在实际过程中。
2．职责划分不明晰
公司明文制订了许多规章制度、操作流程。而在实际过程中，很多岗位很难按科学流程作业，致使思维老化。在工作过程中，带着“过去式”的作业很难有新的突破，业绩也无法上升。另外，血缘关系与职权关系纵横交错，越级指挥、越级汇报，使得人际关系变得错综复杂。一人多岗、一岗多人，缺乏合理的监督和审核，致使部门、岗位之间常常扯皮，相互难以有效协作和配合。
3．服务意识差
公司通过了ISO9001质量管理体系认证，在实际操作过程中，根本没有参照质量管理体系的标准。个人认为，启动ISO9000系统的目的就是要建立起一套完善的服务体系。公司起初是为了更好的宣传公司品牌，没有考虑ISO9000系统的目的和精髓是什么。所以，在我公司ISO9001质量管理体系形同虚设。在这个竞争激烈的社会我们除了有技术、产品，服务是最为关键。我们不仅要学习和执行质量管理体系而且要把这种服务意识灌输给每个员工。
在历经几年的发展，公司领导也深感家族式的管理日益不能满足公司发展的需求，逐步开始由家族企业管理向现代化企业正规化管理过渡。高薪聘请职业经理人和企业教练为公司出谋划策，规划企业发展战略，重新划分职能部门，操作岗位竟聘上岗，颁布规章制度和操作手册等等。虽然，在这过程中企业走了不少弯路，但我相信只有不断的输入新鲜血液，企业才会得到新的发展。同时，我认为制度不是一场做秀，既然制订就要执行，而且要严格执行。在家族企业里，虽然大部分员工都来源于亲戚或同乡，一定要公私分明。若员工犯了错误，企业采取两种规章制度处理，内部的裙带主义阻碍企业内公平竞争的机制。这种现象，使其他员工产生抵触心理，工作积极性降低；而且，规章制度对他们来说形同虚设，即使出现了重大失误，大多数人也能凭借裙带关系逃避责任。员工以个人价值观为中心，对于个人行为规范、企业制度、企业形象放任自流。缺乏企业归属感、责任感以及团队精神，致使人员流失率增加。
（四）文化问题分析
相传日本庆长年间，军阀割据，如中国历史中的春秋战国时期。枭雄四起的乱世中有一股以德川家康为首的势力最为强大，在德川幕府中有一个叫小林的谋士，为德川家立下了显赫的战功，甚至可以说，德川家能拥有现在这样强大的势力和小林的贡献是分不开的。这让小林家乡的军阀很不满，于是将小林的家人全部抓起来，欲迫使小林离开德川幕府。忠孝难以两全，小林决定离开。离开前他用五日五夜赶写出治国、用兵之道100余卷，后德川家康用此道治国行兵披靡于天下。
从那个时候起，日本就形成了一种传承文化，如今在日本的企业中前辈带晚辈，老人带新人，即使因急事匆忙调离工作岗位，不能传带新人，也会留下工作日志供新人学习。从日本人常挂在嘴边的“前辈”、“请多指教”等常用语就可以看出日本人的传承观念已经形成了文化。日本的这种传承文化使他们的经济飞速发展，因为后来人不必浪费时间与精力重复去走前辈走过的老路，只要继承、发扬即可，这样便大大地提高了发展速度。日本二战后能够在如此短的时间内跃居世界经济第二的位置，与其不走重复路的传承文化有着重要的关系。
西方一些经济发达国家也十分推崇这种传承理念并纷纷将这种传承文化导入自己的公司。而在中国企业中还没有形成良好的传承文化，甚至我们对传承这个概念都很模糊。中国有几句民间俗语代表了绝大多数人的观念：“教会徒弟，饿死师父”“宁舍千金，不舍一技”等，这种观念从古代一直延续至今，也因此致使很多优秀的技能失传。
因为这个原因，中国的很多企业形成了企业要维持正常经营就离不开某个人的奇怪现象，离开后，企业就无法运转或出现倒退，一些高技术行业的企业更是如此，而一般性企业中因为一个人的离开而导致管理混乱、工作交接断档的情况也很多。接手工作的新人，几乎要从头做起，这样便影响了企业发展速度并付出大量不必要的管理成本。
四、实现家族企业持续发展的对策建言
以上的问题表明，家族企业的进一步发展壮大正面临着很大挑战，因此，必须加强对家族企业的管理，即加强家族企业的自身管理，将现代企业制度引入家族制，将二者有机结合起来，在发挥家族制的优势的同时用现代企业制度弥补其缺陷。家族企业向现代企业制度的转变要从四个方面努力：实现产权结构多元化、现代企业管理制度、完善人才竞争机制、加强企业文化。
（一）实现产权结构多元化
随着市场制度的不断完善以及家族企业的不断扩张，家族企业必然要相应突破自身的界限，以家族资本去有效融合社会的资金和人力资本，这就涉及到家族企业在新的环境下的资本社会化问题。通过吸收社会资本，打破家族产权“一股独占”的封闭结构，形成合理的股权结构。家族式管理之下，企业的产权通常是封闭的。家族成员持有全部股权，既不愿外界来参股，也不打算走产权多元化的道路，这阻碍了企业的发展。
从企业的长远发展来看，引入多元投资主体，使产权结构多元化，不仅可以聚集更多的社会资本，在一定程度上解决资金瓶颈问题，还可以使企业以较低的资金成本享受规模经济。具体而言，产权结构多元化主要有以下几种表现形式：
（1）家族企业可以通过股票发行、上市，引入社会公众投资者，将部分资产社会化。
（2）家族企业可以创造条件，发行中长期债券，筹集资金，拓宽融资渠道。
（3）家族企业可以在国际股票市场直接上市，发行股票，吸收国外投资者。许多外国投资者对中国经济发展前景充满信心，希望能够买到中国企业的股票，从中国经济发展中受益。家族企业在国际股票市场直接上市不仅能筹集大量的外汇资金，而且能提高企业的声望和国际地位，拓宽家族企业的国际融资渠道。
（4）实施合资，进行资本运作。家族企业与国外企业进行股权合资，各方权益以投入的股本在总股本中的比例为分配依据，按股权比例参与经营，共担风险，共负盈亏，通过与国外企业联手，使家族企业获得成功。家族企业除了与国外企业进行股权合资，还可与国内企业联手合资，利用国内企业的资本进行资本运作。
（二）明晰企业产权结构
家族企业因血缘或者亲缘关系而诞生，当企业较小时，可以通过家族血缘或亲缘关系解决其发展的大部分问题。但是随着企业规模的增大，家族成员之间的权利、责任、义务就开始模糊，造成管理困难，激励失效，血缘或者亲缘关系可能会成为企业进一步发展的瓶颈。家族企业要进一步发展就一定要进一步明确产权，明确家族成员的权利、责任、义务，用规范的企业制度去管理约束家族成员，以现代企业的运作方式去动作。家族企业可以通过明确划分股份的形式明确产权，这样可以对家族成员形成有效激励。明晰产权时要尽量做到保持企业的完整性，否则影响企业的长足发展。在这方面希望集团是一个成功的例子。希望集团在20世纪80年代初由四兄弟共同创办，形成的财产没有明确到个人名下。随着企业的不断发展，企业财富越来越庞大，到了必须明确产权的阶段。希望集团在1992年进行了第一次产权划分—四兄弟各自拥有企业资产的1/4，同时保持企业资产的完整性，仍然共同经营企业。产权的初步明确消除了企业发展的潜在隐患。随着希望集团进入多元化经营阶段，企业必须进一步明确产权。1997年希望集团进行了第二次产权划分：四兄弟和妹妹共同莫拥有新津希望饲料总厂希望科技研究所和成都希望食品公司，同时各自拥有自己的公司（如图1）。希望集团的这次明确产权，实现了集中与分权的结合，既激励家族成员又保持了企业集团的完整性。希望集团明确产权的方法值得其他家族企业借鉴。
图1
资料来源：金焕民《解读“希望”密码》，《销售与市场》，2001年第9期
(三)完善人才竞争机制
1．引进优秀人才
家族企业应充分认识到人才对于企业发展的重要性，摒弃家庭式的管理模式，积极吸纳和引进优秀人才和先进技术，加强对管理者、员工的再训练、再教育，以提高企业在不断变化的经济中的竞争力。目前，我国的私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度、合伙企业制度等并未健全。出于企业安全经营的现实考虑，从外部吸引来的经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命。同时，企业主要给予外聘经理人员必要的引导与支持，对各种流言蜚语、小报告要有明智的判断力和公正的裁决。 对家族企业管理的研究(三)相关范文