2．“家人”与“外人”一视同仁
妥善安置家族成员，避免不能胜任的家族成员进入企业。德鲁克说过，“对一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让他在企业里占个位置要便宜得多，即使是名义上的头衔也不行。”如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置，整个职工队伍很快就会失去对企业的尊敬，能干的人不会久留，留下的很快会成为溜须拍马者。众所周知，“内外有别”是家族企业的典型特征。家族成员得到更多的信任，获得更多的机会和更大的收益，同时“自家人”较少受到规范化管理的约束。外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以的到家族的真正认同；外人不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防。因此，外聘管理人员的长期努力工作的热情就会消退。如果家族企业的老板们在管理中能做到让外部管理人员觉得老板没把我当外人看，在规范化管理中，“家人”与“外人”一视同仁。那么，这个家族企业的效率和业绩就会大大提高。
3．建立和完善现代企业管理制度
以制度管人，避免以亲情代替规章和处理问题的随意性。推行层次管理，一级对一级负责，家族企业的老板需要培养自己更多的耐心和战略的眼光，避免不合理的越级指挥的发生。否则，外聘经理人员的权威难以树立，组织整体运作的效率就大打折扣。
对于中国家族企业，开始引进职业经理人从是部门经理开始，等公司发展到一定规模，管理成熟到一定程度后，再引进总经理，从而使董事长与总经理相分离。引入职业经理人后，同时建立良好的经理激励机制，即企业经营业绩与经理的个人收益挂钩。这样能解决中小企业家族化的问题和裙带关系带来的问题。
4．建立和完善人才规划
用制度化的形式来录用人才；选拔到合适的人才，还必须配合适当的正确的激励手段，激励手段分为物质激励和精神激励。物质激励即为确立与收入有关的各项制度，包括合理的工资制度、合理的奖金制度、合理的分红制度和合理的持有股份。精神激励，包括创造良好的工作氛围，改善工作环境，关心职工生活，贡献突出的给予升迁奖励，而最主要的还是量才适用，把每个员工放在适合的岗位上，充分挖掘其潜能，让每个员工有一种成就感和创造欲。
（四）加强企业文化的传承
蒙牛乳业集团的创始人牛根生先生常提到：“人离开，把经验留下”的理念，因此，蒙牛也有了今天火箭般的发展速度，除了牛总管理有方，具有极强的人格魅力外，重视技能与经验的传承也是其成功的关键因素之一，蒙牛把这种经验的传承由制度性转到了文化上，使其深入人心，也为组织带来巨大的收益。家族式企业发展速度快的原因除了团结、向心力强外，也与经验与技能易于传承有关，所以这样的企业发展都很快。没有传承的企业就像一个徘徊在起跑线上的运动员一样——或时进时退，或步履蹒跚。如何把家族式企业中那种良性的传帮带模式引入我们一般性企业当中呢?有如下建议：
1、关键岗位建立工作日志
“前事不忘，后事之师”，任何的工作，哪怕是再简单不过的扫地，都有其经验与技巧，对于一些高技能、繁琐复杂的工作更是如此。能够不必去一一适应与探索一项工作，效率必然可以大大提升，对于一些具有失败风险的工作来说，前人走过的足迹对其工作具有莫大的助益。如果以工作笔记或电子文档的形式把工作中的心得体会，经验教训记录下来，不仅利于自己以后的工作，对下一位接手工作的人员也有很大的帮助，同时也是企业积累的一笔财富。但这种方式切不可留于形式，应首先以制度约束为起点，而后要有监督，有使用，有管理，否则，写出的工作日志即使如山一般多，却堆在档案室里成为蜘蛛安家的乐园，也毫无意义。
2、完善交接制度
老员工离开公司时，能够把一些重要的事物与未完成的工作交代给新员工及其他同事，将使新员工能够更快进入工作状态，工作基本不会受到影响。但遗憾的是，在我国企业中这样的情况并不多，经常见一些员工离开企业时不做或敷衍交接工作，甚至一些带有不满情绪的员工会把重要资料、数据删除销毁，这对公司无疑是一种重大的损失。因此，严谨、科学的工作交接制度就很有必要，如交接复杂的工作可以以1——3天(根据行业特点不同而定)为带薪交接，若超过这个合理的足可完成工作交接的时间则进入无薪交接，直到交接工作完毕，可由未付工资、担保金、奖金等为牵制手段。但是这样毕竟是被动的手段，能够由制度为基础，慢慢走入文化层面，在公司建立良性的交接习惯，才是上策。
3、建立人才培育机制
不要等到需要用人时才现去找人，这样即使是一位非常优秀的员工，匆忙上阵也肯定无法马上胜任工作。因为再优秀的员工也有一个适应与磨合工作、环境的过程，不要小瞧这些因为磨合与适应不顺利所产生的工作停滞与倒退。企业就像一个高速运转，齿轮众多的精密机器，任何一个齿轮的工作失常都会影响整个机器的运转，将因此造成的工作效率降低损失进行量化，是一笔不小的数字，只是因为我们没有具体计算而忽略罢了。一个匆忙上岗的员工和一个经过适应、磨合并获得了前辈的经验与指点的员工，所产生的工作效果是截然不同的，当年美国通用电气CEO杰克韦尔奇说，通用在为一百年后的发展储备人才，正因如此，GE才有了长期高速而稳定的发展。
4、走好第一步
所谓第一步就是能够给新员工和老员工相互一个良好的开始，留下好的第一印象，这样对于后面的顺畅沟通，紧密协作，起着重要的作用。可以为新人入职时开展欢迎新人的见面会或交流聚会，在这样融洽的气氛中，新员工很快就会消除生疏感，与老员工的接触在这种非工作，非正式的场合，自然轻松随意，容易建立友谊，为彼此留下好印象，也对工作的交接与学习非常有帮助。而直接让新老员工在工作中相识，很容易因为工作原因或气氛原因，使双方难以有效沟通并建立正面的情感基础，甚至可能在无形中产生敌对情绪，对新人的工作产生巨大的障碍。
5、把员工总结的经验、成果与奖金挂钩
自己辛苦摸索出的工作经验与技巧，很多人是不愿意与大家分享的，如果这些可以提高效率的经验技巧可以让大家都掌握，对提高工作效率将有巨大的帮助。作为企业，应该设立一个员工贡献奖或与月、年的奖金直接挂钩，让利益驱动员工钻研、总结经验并乐于拿出来与大家分享。而相较其这些经验技巧能为企业带来的收益，付出的一点点奖金就显得微不足道了。现在一些生产型工厂就采用了物质奖励的方法来改进生产速度与质量，都有不错的收益。
6、家族企业的传承
中国家族企业已随市场的发展进入关键发展阶段，无论是创业者还是“富二代”，都应承担起时代使命，肩负民族产业的责任，继续带领企业迈向巅峰。同时，中国经过六十几年发展，已培养出一大批负责任的职业经理人，“富二代”如果没有兴趣经营，大可委托职业经理人管理，自己只关注重大战略事，培育企业文化宜即可。
五、结语
本文主要针对家族企业管理过程中出现的问题进行分析，并根据各个问题给出针对性对策。家族企业在成长发展过程中，如果没有现代化的企业管理，没有引入社会资金、明晰产权机构、广纳人才的用人机制，就可能缺少明天。因此，家族企业的进一步发展必须要走出家族式管理的狭小天地，最终实现家族企业的社会化为目标，从而不断健康成长、持续发展。
【引文注释】：
1．克林•盖尔西克.家族企业的繁衍-家族企业的生命周期.经济日报出版社，1998年.第2-3页。
2．史光起.传承文化助企业走得更远．现代班组，2007年第12期.第1-2页。
3．史竹琴.对家族企业管理问题的探讨.太原科技大学，2005年6月.第2页。
【参考文献】：
1．克林•盖尔西克.家族企业的繁衍.经济日报出版社，1998年1月。
2．金焕民.解读“希望”密码.销售与市场，2001年第9期。
3．家族企业文化的基本特征.牛津管理评论.
4．陈巍.家族企业路在何方.中国水运(学术版) ，2006年第07期。
5．如何改善家族式私企的管理方式.新华网2010年12月28日。
6．季晓林.温州家族企业管理模式的弊端和对策.中小企业管理与科技•学术版，2009年第6期。
7．梁伟业.家族企业的困境及对策分析.华南农业大学学报(社会科学版) ，2004年第3期。
8．史光起.传承文化助企业走得更远．现代班组，2007年第12期。
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