中国对于企业的工资制度即薪酬制度作出过很明确的法律或政策规定，根据这些规定，企业的工资制度主要有几种形式：等级工资制、岗位工资制、除本分成制、浮动工资制、效益工资制、岗位工资制等等。过去，从中国国营企业的工资表上，你能看到多达五六项、七八项甚至十几项的工资构成，看上去甚是复杂。究其原因，就在于这些企业的薪酬体系设计是一种机械式的设计思路，认为薪酬中应当体现的某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活费用等等，都必须在薪酬结构中单独设立这么一个板块。事实上，很多时候，企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现。不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。
比起中国企业纷繁复杂名目众多的工资制度形式，日本企业的薪酬制度要简单明瞭的多。大体上，日本企业实行的是“年功序列工资制度”，其特点是基本工资按年龄、企业工龄和学历等因素决定，实行定期增薪制度，退休金以基本工资和企业工龄为计算基础。具体来说，日本企业所实行的薪酬制度大体可以分成三种类型：按职务、职能等因素决定；按年龄、企业工龄和学历决定；按年龄、企业工龄、学历、职务、职能和工种等综合因素决定。（注3）年功序列工资制度对日本企业稳定发展起到了很大的作用，但随着企业员工人数和工资的持续增长和退休人员的增加同时也使企业的人事成本迅速膨胀。加之泡沫经济崩坏以后，日本企业持续实施战略再构筑和人员削减计划，对新文档生的采用受到抑制，五十年代出生的“团块世代”由于人件费的增长变成了很大的问题，职能资格制度、职能工资对应起来有困难，因此从九十年代中期以后企业开始对人力资源规划进行调整，对职能资格制度和职能工资进行改革。日本型的年薪制和业绩工资的导入开始代替职能工资，职能资格制度进入了第二期。
在激励机制上，中国企业侧重于物质上的激励。企业除了在工资上划分等级外，也会采取与业绩挂钩的奖金制度、业务提成等激励方式，有些企业给予正式职员住房公积金、入股等激励。但总体来说，很多企业把工资和奖金等视为经营成本，所实行的激励制度多为短期行为，像住房公积金、入股等长期性的激励手段是很少被采用的。另一方面，中国企业的精神激励过于公式化，凝聚力不强，最常用的方式是喊口号、选先进、选模范。反观日本企业的激励机制，则侧重于精神上的激励，一般来说职员很少会获得额外的业绩奖金或业务提成。日本企业不轻易解雇工人 ,即使是企业处于困难时期 ,也会采取放假、停工等方式来缓解困难。领导与员工之间 ,雇主与雇员之间 ,以及职工之间 ,除了工作上互相配合、通力协作外 ,还注重不断增强相互间的亲密感和信任感 ,努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。使员工有充分的安定感、满足感、归属感 ,在工作中体味人生的乐趣和意义。企业还吸收职工参加管理 ,使职工不但对企业经营状况能及时了解和掌握 ,而且能对重大问题的决策发表意见 ,形成合作性的劳资关系。
4． 企业文化
中国和日本具有浓厚的东方文化基础，价值观大体上是同属于一种价值体系，深受儒家文化的影响，但是由于地缘文化、人种文化、制度文化、宗教文化的差异以及历史原因，两国传统文化在企业经营管理过程表现出不同的特点，发挥的作用更是相去甚远。中国的企业由于在计划经济时期教条式口号式的文化建设方式使企业的精神建设过于片面强调“群体牺牲精神”和英雄人物形象，缺少了人性化的柔性管理，优良的传统文化因为没有了合适的载体而逐渐被遗忘甚至取代。当市场经济时期到来时，随着大批外资企业的涌入，企业的教条文化受到了强烈的冲击和质疑，一定程度上造成了中国企业长期的文化缺失的现象。目前，中国企业的文化建设现状一是对企业文化的理解多停留于企业文化的表层，缺乏核心精神——员工认可的、共同的精神支撑点；二是没有搞清楚企业文化的建设的意义和与企业制度建设或改革之间的相互相承、甚至是文化可以先行于制度的关系，总想着把企业做大了才慢慢做文化。
与中国企业相比，日本企业文化最大的特点是把传统文化很好地融合到企业管理中，并具有很强的延续性。日本企业是世界上最具有家族色彩的企业，从一开始就有意识的培养雇员“以和为贵”，对企业绝对忠诚的思想。日本企业文化的主要精神是团队合作精神与创新精神。其团队合作精神所凝聚则是日本的民族的精神：在不利于民族生存、发展的外部自然环境中，把个人融入团体，凭借团体的智慧和力量来赢得个人的生存与发展，所以，团结、协作、同甘共苦、休戚与共，甘愿为团队、民族、国家不计个人得失，勇于奉献和勇于牺牲，就是以民族精神为主导的企业精神。其创新精神也源自于民族精神：基于生存危机的忧患意识，日本民族形成了特别善于学习和借鉴其它民族的成功经验，吸收各民族之长，以创新求生存，从而建立了日本的“多元合金文化”。这样的创新体现在管理上，将企业主的利益与雇佣者的利益统一起来，调动生产者（员工）的主动性、积极性和创造性，“劳资”双方，共存共荣，从而从根本上消除了劳资矛盾。
三．日本企业人事制度改革中遇到的问题
１． 终身雇佣制度面临的挑战
日本松下电器产业公司近日宣布，从９月开始实行提前退休制度，并以此为契机，实行裁员计划。之后富士通、ＮＥＣ、索尼等各家电子公司也相继宣布裁员计划。除此之外，日本其它产业也相继宣布裁员计划。据日本劳动省的一项调查表明，在接受调查的５９１家企业中，只有９．５％的企业表示坚持“终身雇佣制”，而３８．３％的企业表示“终身雇佣制”已经不需要。经营状况的恶化，利润的下降使企业难以负担这种长期雇佣制度下很高的工资成本，尤其是随着日本社会的老龄化，更是使企业所承受的工资成本加大。另一方面，日本年轻一代受西方文化的影响，对终身雇佣制产生不满和质疑。为此，一些经济人士也指出，不管日本企业愿意还是不愿意，打破终身雇佣制度已经是一个无法阻挡的趋势。
２． 日本企业尝试引入成果主义机制过程中引发的质疑和思考
当终身雇佣制的不适应性及弊端逐渐出现时，日本的企业家们努力地探讨和尝试着更高效率和低成本的新制度。目前日本经济界中最受关注的就是成果主义机制，成果主义机制一改以往按资排辈的作风，实行能者多酬的政策。但是，成果主义机制的导入过程中也引发了很多质疑和问题，主要表现为以下几个方面：（1）裁员的可能性大增，使企业内人心惶惶，导致职场混乱，原来引以为荣的团队合作精神以及密切的人际关系恶化。由此，很多日本人力资源顾问认为有可能导致职场全体的技术力会迅速下降。（2）是由于人际关系恶化而引起社员的心理健康问题。据东京管理职联合会的介绍，前来咨询的10人当中就有3人是倾诉身心不调问题的，而且2000年以来，心理问题的咨询者年龄大幅下降，现在20多30多岁的人员剧增。（3）薪酬制度和评价制度的公平性问题受到员工的质疑，而且成果主义机制的评价制度尚未完善，缺乏客观的评价标准。（4）企业在贯彻成果主义机制时的执行力也受到考验。成果主义机制能否成功促使企业发展壮大，尚需时日去印证，但其引发的质疑和问题也值得我们去思考，也带给我们一些启示。
四． 中国企业面临的外部环境 中日雇佣制度比较研究(三)相关范文