2、容人用人
不要计较下属的缺点和小错。作为企业用人，不是在寻求圣人、贤人，而是寻求对企业有用的人。 员工中尽管有的人有这样哪样的毛病，只要不危害企业的利益，不必过分关注和追究。
西汉的陈平投靠刘邦后，就有人告他的状。说他在家时与他嫂子私通，投靠项羽不被重用，投靠汉王后又收受贿赂等等。 刘帮找到陈平问清情况。陈平说：这些事都有。我哥死后为了侄子我娶了嫂嫂，项羽不重用我我才离他而去，到你这里你没发报酬我只好收礼养家。我可帮你打天下但我不是圣贤，你要找圣贤我可以辞职。刘邦还是把他留下了。后来当了丞相。在保汉室、灭诸吕中发挥了关键作用
3、人尽其才
在用人的问题上，人尽其才是一种理想境界，它虽不是一蹴而就的事情，却是我们致力追求的目标。这就要求管理者在人才使用过程中摒弃杂念，真正做到依素质用人，依能力用人。
日本索尼公司管理者认为，一个人老呆在一个地方会因成功过于自信而失去创造力，而不安于现状，不墨守成规，敢于在各科研组之间跳来跳的人，最具创新精神，能激人竞争，他们推行一种独特的用人制度，即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣和特长“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项同，允许他们在各部门、各科研组之间自由流动，各部间领导不得加以阻拦，从而增强了科技队伍的活力，很多新产品迅速开发出来。34岁的工程师平山“毛遂自荐”到英国考察后开发成功了笔记本式电脑。这种灵活的用人制度，使许多科技人才脱颖而出，并担任了公司的重要职务。
4、竞争上岗与绩效考核相结合
欲致鱼者必先通水，欲致鸟者必先树木”而欲致人才必先竞争，只有实力、才干的竞争，才能激发企业内员工的争先创优意识，使他们长期保持敬业精神和工作的乐趣。事实上，我们每个人都是有潜能的，只有在一定的外部条件下，才能激发个人发奋努力的潜在能量。为此，企业可全面推行公开招聘和竞争上岗制度，真正做到公平公正用人，同时建立完善全方位、多层次的员工绩效考评体系，将绩效考核结果与员收入和竞争上岗挂钩，以此为基础形成合力，才能极大发挥群体力量，努力实现企业人力资源的优化配置，激活了企业用工机制，实现了用人机制的创新。
名企海尔有一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。那就是“变相马为赛马”，就是要将人才推到属于他的岗位上去赛，在竞争中选人才、用人才，去发挥最大的潜力，去最大限度地选出优秀人才。这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置，把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来。“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。这就是海尔的用人之道，也是它迈向成功、腾飞的主要原因。
（二）培训机制创新
近年来，我国许多企业在培训工作机制、培训方式方法上进行了大胆探索，取得了一些经验。但与国外相比，还存在着巨大的差距，他山之石可以功玉，我国企业在不断吸收借鉴发达国家经验的同时，也可从以下4个方面不断创新完善自己的培训机制。
1、将培训与人才资源开发战略相结合，建立分对象、分层次的人才培训管理机制
经过多年的探索，目前我国企业已基本建立了分对象、分层次的人才培训管理机制。但笔者认为还要进一步完善企业培训部门牵头抓总，其他相关部门各司其职、密切配合的人才培训工作机制。其他相关部门在开展人才培训工作、制定人才培训规划时，一定要把培训工作与企业人才资源开发战略结合，要避免“为培训而培训”。只有把培训工作定好位，在大局下行动并服务大局，才能更有针对性、更有效地做好培训工作。
日立公司就摸索出一套分对象、分层次完备的人才培养体系，对培养人才、提高劳动生产率发挥了不可忽视的作用。培养工作由总公司统一部署、统一指挥，但人才培养的实施工作则根据不同类别、不同层次，由不同的培训构分担。如经营管理人才培训由日立综合研究所举办，专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工来专科学院以及日立京滨工业专科学院举办，生产技能培训主要由日立生产技能研修所举办。这些培训机构既自主努力，又共同合作，形成一套完善的人才培养体系。
2、将企业制订培训计划与个人申报培训需求相结合，建立培训自主选择机制
西方国家的企业在开展培训工作中，非常尊重个人的发展意愿和需求。他们的培训计划一般由本人提出，与领导协商确定。在个人提出培训计划的基础上，再结合企业的发展规划，制定整个企业的培训计划。培训计划由下而上制定，充分尊重个人的特点和发展意愿，培训具有较强的针对性，按需培训，突出个性。而在国内企业中，培训计划、科目和内容由培训主管部门制定和确认，受训者一般没有选择的余地。这种不考虑受训者需求和个性特点的比较粗放的计划方式，其弊端是显而易见的，也是造成受训主体参训积极性不高的原因。因此，我国企业培训部门要在过去行之有效的员工培养计划的基础上，推广实施全员职业生涯发展规划，帮助企业内的每个人制定个性化的职业生涯发展培训计划。与此相适应，建立培训项目自我申报、鼓励自我开发的制度。在自我申报培训计划的基础上，培训部门要结合企业发展和岗位工作的需要，制定企业的整体培训计划。这样，培训计划自下而上，上下结合，给个人一定的选择权，有利于个人提高学习培训的兴趣，结合企业需求和个人意愿发展自己，为个人的职业发展负责，同时也有利于培训机构改变粗放的培训方式，做到按需施教、按能施训，实现个性化培训。
3、将传统培训方式与现代培训手段相结合，创新培训内容和方式，逐步实现能力体位培训
能力本位培训起源于美国，是一种注重提高能力和培训结果运用的培训方式，80年代开始为许多国家成人教育培训所采用。笔者认为我国企业培训部门也要积极探索引进案例教学、情景模拟、拓展训练、考察实习、体验式培训等新的培训方式、方法，丰富培训内容，将培训逐渐从知识灌输型转变成能力提升型。另外，要充分利用现代化的培训设施和手段，开辟培训新途径，要积极采用数字信息技术和网络技术及多媒体手段开展培训，充分利用现有的广播、电视、互联网等手段发展远程教育，推广电子学习这种个性化的、互动的、经济实用的培训方式。如：计算机行业巨子IBM就是成功地开展远程化培训。只有针对不同的培训目的，采取相应的培训方式，多种培训手段相结合，才能达到比较满意的培训效果。
对培训机构，要改变过去依赖行政命令调训学员开展培训的思想和做法，转变观念，以能力本位培训为导向，积极主动地进行相应的改革，改善师资结构，改变教学方式；以学员需求为导向调整培训计划，不断推出结构化的培训“菜单”，满足培训需求，提高培训的吸引力。
4、建立若干个人才培养基地，寻求与世界一流大学的合作
目前国内许多企业人员的培训，基本都是由各企业的培训部门承担。但这些培训部门都存在设备老化、师资匮乏等问题，一定程度上影响了培训效果。
随着我国加入WTO和教育培训产业的不断发展，一方面境外培训机构大量涌入，培训机构蓬勃发展。另一方面，许多国内外高等院校等教育机构利用其师资、场地等优势开展成人培训和继续教育。笔者认为，我国企业要主动适应国际趋势，转变观念，善于利用这些培训资源，逐步建立若干个自己的人才培养基地。如：海尔以青岛大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了一个国际化人才培训基地。西门子公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳.冯.西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院等。
激励机制的创新
激励就是利用各种必要的手段最大限度地激发员工的工作动机，以实现组织目标的一种心理过程。激励对企业的作用主要有以下二个方面：一是激励能有效开发员工潜能、提高工作效率。美国哈佛大学教授威廉.詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中。员工的潜力只能发挥20-30％，但在良好的激励环境中，同样的人却可以发挥出潜能的80--90%。二是激励能激发员工创造力和革新精神。由于当今世界上，每一个企业的产品生命周期越来越短，因此不断创新便成为维系企业生命的活力。日本丰田公司通过采取合理化建议奖的办法鼓励员工提建议，无论这些建议是否被采纳，效益大小按比例进行额外的奖励。结果，该公司的员工仅1983年一年就提出了165万条建设性建议，平均每人提31条。这些建议所带来的利润为900亿日元，相当于该公司全年利润的18%。
由此可见，激励所产生的动力是无穷的，它对于企业的发展起着十分关键的作用。企业要建立有效的激励体系，从各方面对职工的行为实施激励。努力营造公平、合理、良好的竞争环境。并对人才创造业务和管理能力、潜力、工作绩效等做出实事求是的评价，促使员工不断学习新技术、新工艺，不断提高自身素质，激发职工勤奋劳动，自觉开发潜力。
笔者认为，我国各企业在设计激励措施时，要充分考虑企业的实际，做到多方兼顾，还要不断创新，以此为基础，才能激励的巨大效果。具体可参考以下4个方面：
1、 物质激励要和精神激励相结合
物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。正如恩格斯所说：“人们首先必须吃、喝、住、穿，然后才能从事政治、科学、艺术、宗教等等。”所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但当物质奖励到一定程度的时候，就会出现边际作用递减的现象，而来自精神的奖励激励作用则更持久、强大。所以在制定奖励办法时，要本着物质和精神奖励相结合的原则。同时，方式要不断创新，新颖的刺激和变化的刺激，作用大。反复多次的刺激，作用就会逐渐衰减。奖励过频，刺激作用也会减少。通过奖励鼓励先进，鞭策落后，调动全体属员的积极性。
2、多渠道、多层次激励机制的建立和实施 关于企业人才战略研究(四)相关范文