2、人力资源管理工作滞后
中小型企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。外来人员的招聘在一定程度上取决于领导的眼缘。而且家族式企业的领导人作为一家人，思维方式多多少少有些类似。所以企业中从领导人到办事人员，似乎都是一个脾气。奇怪的是，要决策某件事的时候，大家又各有各的想法，很难达成统一的意见，非常容易耽误商机。由于难以吸收外部人才，且分工不明，未各司其职，企业更高层次的发展会受到限制。
3、缺少有效的激励
大部分中小企业由于实力有限而无法提供具有较强外部竞争性的薪酬，许多中小企业又偏好人治，从而影响了企业收入的公平性、均等性和合理性。良好的福利政策通常会产生晕轮效应，弥补收入政策的不足。良好的福利政策还表明了企业长期雇用员工的愿望。中小企业由迫于生存的压力一般无暇顾及企业福利，企业主与员工无法建立起彼此长期合作的心里契约，从而导致员工注重眼前的利益得失，引起人员流失。
（二）员工方面
1、安全感不高
人才都以进入大规模的企业而感到自豪。通常中小民营企业在本产业中所处地位较低，所占份额较少，容易迫于生存的压力无暇顾及员工的福利。且因中小企业的特性，影响了收入的公平均等合理；知识型员工工作成果往往不是立竿见影，容易被企业主忽视、排挤。
知识和技能处于不变更新变化的状态中。特别是刚进入社会的知识型员工，渴望汲取更多的经验和技能，中小企业提供的循序渐进的传统理念会被认为看不到职业发展的目标或者缺少晋升的空间和机会，会被认为成为了逐渐被主流淘汰的群体。知识更新速度加快，使得知识陈旧周期缩短，知识型员工为了能在变化万千的环境中能生存、能获取新知识，就不得不加快流动的步伐。
这些原因使得知识型员工的安全感不高。
2、自我价值无法体现
一方面，知识型员工的工作成果通常表现为创意、技术发明、管理创新，这是需要多个部门或者一个部门多个员工分工协作、共同完成的。滞后的人力资源管理或者不健全的管理制度，会使得这种临时的团队向心力不足，配合不密切，沟通不顺畅，这会使知识型员工感到心理层次的疲劳。
另一方面，现在大多数中小企业主仍然把人看作工具，以工作任务为导向，以利润为中心，根本没有以人为本的观念。繁重的工作任务、过高的最低绩效要求、单调的工作内容使知识型员工感到不安和乏味。
三、绩效管理改进措施
（一）设定管理风格
成功企业的发展过程就是一部辩证法的演绎史。不同的企业、不同的人，对于中小企业管理方法和管理模式有不同的看法。现如今，网络、科技如此发达，寻找一个通用的管理方法和模式不是什么难事，重要的是在不断变更过程中，创新出适用于自己的管理风格，脱离可以共苦不能同甘的家族式企业怪圈。一旦管理、制度设定完毕，其指导性、约束性、规范性和程序性很大程度上解放了企业主。将时间留给决策，把专业留给懂的。
中小型企业因为管理层人数较少，很多采用的是强制型（命令型）管理风格。强制型管理风格是最无效的一种。缺点如下：
（1）首先是灵活性。完全服从的决策方式，使企业中新的思想不能发挥作用，员工不受重视，有想法不愿表达，责任感渐失。
（2）其次是报酬系统。能激励员工的是挣到更多的钱，强制型风格会减少员工完成工作时所产生的满意感，并会削弱企业的目的性和员工对组企业的承诺，最终使员工偏离他们所从事的工作，并认为这是无关大局的。
随着企业发展和规模扩大，进入成长期后，资产所有权与经营管理权相对分离，管理模式应由古典家族企业管理模式逐步向现代家族企业管理模式过渡；进入快速发展阶段后，中小型民营企业初步具备大型企业的特征，为实现企业向集团化、国际化方向发展的目标，应逐步推行现代企业管理模式，以适应企业做大做强的需要。
未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、准时生产(JIT)、精良生产(Lean Production)、按类个别生产(OKP)、优化生产技术(OPT)、供应链管理(SCM)、企业过程重组(BPR)、敏捷虚拟企业(AVE)等等。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。
培养企业的核心技术和创新能力，完善企业技术体系。技术体系是由技术专利、技术诀窍、设施装备以及技术规范组成，包括硬件和软件之间的相互联系、协同作用的有机系统，它既包括知识技术表现形式的隐性技术资源，也包括以核心产品为表现方式的显性技术资源。现今社会科学技术飞速发展，科学技术是第一生产力，是企业核心竞争力的支柱。技术创新是企业生存和发展的源泉，是企业壮大的必经之路。企业技术体系通常以一项或几项关键技术为核心，开发和利用这些核心技术并围绕其创造出自己的核心产品。
完善营销策略，营销手段的多样化。中小企业在作出产品投资决策之前，需要通过对产品是否生产投放进行市场调查研究，并分析该项目完成后的经济利润，对产品的未来销售前景进行预测和评价，以确定其投资方向并对其进行定位。从可选择的生产产品中，选出重点销售产品，着重发展，使企业经济利润最大化。转变传统的营销方式，形成以顾客为核心的模式是至关重要的。通过打折、促销、分销等方式来进行产品销售，达到产品销售更加迅速的效果。
（二）建立有效的人力资源管理
人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。人是生产力中最活跃最根本的因素。
随着社会主义市场经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。
1、人力资源管理能够搭建起企业的工作平台
人事管理是人力资源管理的基础职能，包含了员工从入职到离职的整个薪酬福利、绩效考核、人文关怀等琐事。按岗招人而不是按人设岗更适应公司的稳定发展。
2、人力资源管理能够提高员工的工作绩效
人力资源管理能够了解团队中每个成员的能力值和性格，在工作中充分发挥承上启下、上通下达的纽带作用，合理地处理好人与事的关系，确保人事匹配；恰当地解决员工之间的关系，使其和睦相处；充分调动员工的积极性、创造性，使员工为企业努力工作；对员工进行充分的培训，以提高员工的综合素质，保证企业的最好效益。这样当业务改变的时候能够配合公司的调整而快速给出薪酬和绩效的建议。
3、人力资源管理能够推动创新变革——人才开发与培养
根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯设计，通过不断培训，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，从而提高员工个人和企业整体的业绩。
充分了解员工的特长，知人善用，并给员工营造一个良好的竞争范围。每个人都有自己的特长和个性，作为一个管理者充分了解自己的员工有助于找到更适合的人才协助自己管理公司，展开工作。充分利用每个员工的优点，合理地分配工作岗位能够使员工在工作岗位上发挥最大的工作潜力。作为一个优秀的企业管理者，多听听员工的意见有助于调节员工的内部问题，使员工更加团结，提高工作效率，调动员工的工作积极性。在中小企业中，员工之间也存在着竞争关系。管理者应利用正当的竞争氛围，调动员工积极性。注意员工的一举一动和情绪变化，及时地防止不正当竞争。因此，管理者可以制定一套正确的业绩评估制度，要以员工的工作绩效来对员工进行正面评估，不要根据领导的偏爱，员工的人际关系，员工的意见来进行评估，使员工的考核更公平客观一点。同时，企业内部建立正常的员工沟通渠道，使员工绩效考核透明化。
（三）增加激励措施
中小企业由于规模不大，知识型员工不仅晋升的机会有限，适合于知识型员工轮岗的岗位较少，从而使得知识型员工内部流动的机会也不大。这个时候，其他方式的激励显得尤为重要。
1、物质激励
人的需求是分层次的，无论是Maslow的需求层次论，He rzberg的双因素理论，还是Alderfer的ERG理论，生理的需要是第一位的。由于物质需要是人类的第一需要，也是基本需求，所以物质激励是激励的主要模式。在中小企业，由于规模小，资金受限，更是使用得非常方便的一种激励模式。物质激励主要是改善薪酬福利分配制度使其具有激励功能。
可以单独对合理化建议和技术革新者提供报酬；可以实行薪酬沉淀制度，留住人才；可以采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致。
2、成就激励
中小企业由迫于生存的压力一般无暇顾及企业福利，企业主与知识型员工无法建立起彼此长期合作的心里契约时，可以让知识型员工在一定程度上参与管理。
50年代末，麦格雷戈（D．McGregor）等人提出了“自动人”的人性假设，并结合管理问题，概括为Y理论。这种理论认为人有自我实现的需要，人的才能和潜力充分地发挥出来，人才能感受到最大的满足[1]。麦格雷戈认为，在适当的条件下采取参与式的管理，鼓励人们把创造力投向组织的目标，使人们在与自己相关的事务的决策上享有一定的发言权，为满足他们的社会需要和自我实现需要提供了机会。
在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。
员工参与管理有多种形式，最主要的几种形式是分享决策权、代表参与、质量圈和员工股份所有制方案。
分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与下级分享决策权的原因是，当工作变得越来越复杂时，他们常常无法了解员工所做的一切，所以选择了最了解工作的人来参与决策，其结果可能是更完善的决策。各个部门的员工在工作过程中的相互依赖的增强，也促使员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团队、委员会和集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策还可以增加对决策的承诺，如果员工参与了决策的过程，那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。
代表参与是指工人不是直接参与决策，而是一部分工人的代表进行参与，鼓励每个员工参与管理。西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来，任命或选举出一些员工，当管理部门做出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表。
质量圈是由一组员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面，通常一周一次，讨论技术问题，探讨问题的原因，提出解决建议以及实施解决措施。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。员工并不一定具有分析和解决质量问题的能力，因此，质量圈还包含了为参与的员工进行质量测定与分析的策略和技巧、群体沟通的技巧等方面的培训。
员工股份所有制方案是指员工拥有所在公司的一定数额的股份，使员工一方面将自己的利益与公司的利益联系在一起，一方面员工在心理上体验做主人翁的感受。员工股份所有制方案能够提高员工工作的满意度，提高工作激励水平。员工除了具有公司的股份，还需要定期被告知公司的经营状况并拥有对公司的经营施加影响的机会。当具备了这些条件后，员工会对工作更加满意。
员工参与管理的方式，在一定程度上提高了员工的工作满意度，提高了生产力。因此，参与管理在西方国家得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。近年来，我国的企业也注重使用参与管理的方式，例如许多企业开始采用员工持股的形式。但是，参与管理并非适用于任何一种情况。在要求迅速做出决策的情况下，领导者还是应该有适当的权力集中；而且，参与管理要求员工具有实际的解决管理问题的技能，这对于员工来说并不是都能做到的。
（四）重视企业文化建设、增加有效沟通
企业文化是80年代发展起来的管理理论，是文化、经济、和管理相结合的产物。企业文化可增强企业的凝聚力、向心力，激励员工开拓创新、建功立业的斗志。企业文化决定了为了企业的长远发展，员工应当遵循什么样的原则、什么事情必须做、什么事情一定不能做、必须以什么样的方式做等等。
优秀的企业文化为员工提供了健康向上、陶冶情操、愉悦身心的精神食粮，能营造出和谐的人际关系与高尚的人文环境。企业内各种文娱活动的开展，活跃着员工的业余生活，加强了员工之间的团结友谊、沟通合作和团队意识；企业的激励机制，分别从物质、荣誉和个人价值三个方面对员工进行激励，激励着员工奋发向上、开拓创新、建功立业的信心和斗志；各种学习和培训使员工丰富了知识，增长了才干，让他们能更好的在企业里实现个人的价值。员工在企业文化良好的环境下工作生活，在本职岗位上各尽其能，积极进取，这样就能形成一个风气正、人心齐、奋发向上、生动活泼的局面，有了这样高素质员工队伍的企业,就能适应日益变化的新经济形势,使企业发展壮大起来。
事实上也是如此，企业一旦发展壮大后，单靠权力和制度来管理企业有时就显得力不从心，这就需要有一个在此以外的力量来帮助管理企业，引导或约束员工的行为，这个力量应没有权力的强迫，没有威严的威慑，没有物质的引诱，应能和员工做心灵上沟通、交流和引导，与员工的思想吻合，使员工时时处处自觉地约束自己的行为不出轨，这个神奇的力量就是企业文化。
企业文化塑造最根本的作用就是升华企业员工的思想境界，是企业的管理层次得以升级。没有企业文化塑造的企业管理主要是依靠各级领导的检查、监督、督促、内部冲突处理等，使得企业的领导者陷身于繁忙的琐事当中。而企业文化塑造优异的企业实现各级员工发展目标和价值取向的一致，内部冲突会大大减少，其管理更多的依靠员工的自我管理，领导者可以集中精力于企业的长远发展。
企业文化作为一项高级形态的管理职能，它最终的绩效应该体现在企业的经营业绩上。
四、结语
求木之长，必固其根本；欲流之远，必浚其泉源。中小企业要正视企业内部存在的问题，想出符合自身困境的解决办法，建立一套完整的管理体系。中小企业完善企业制度，目的使公司员工有迹可循，改善现状，增强企业竞争的综合实力。
参 考 文 献
[1]袁亚青.企业中知识型员工的绩效管理研究[J] .商业经济，2017（1）：36-38
[2]易睿. 企业知识型员工的绩效管理方法与考核管理研究[J]. 企业文化旬刊, 2016(10).
[3]卞珂. 知识型员工的绩效管理研究[J]. 福建质量管理, 2017(10).
[4]黄爱兰. 中小企业知识型员工绩效考核困境及出路[J]. 现代商贸工业, 2017(10):64-65.
[5]齐义山. 知识型员工心智模式、组织创新气氛与创新行为的关系研究——以江苏省中小科技企业为例[J]. 内蒙古农业大学学报(社会科学版), 2017(4):41-50.