论危机公关对企业的重要性(二)

（一）全面性

为什么说危机管理第一大原则就是全面性，因为危机管理的目标不应该仅仅是为了“使公司免遭损失”，而是能在危机中发展。

大多数的企业都将危机管理与业务发展看成是相互对立的矛盾，认为危机管理肯定会影响业务发展。业务发展一定会排斥危机管理，从而导致危机管理与业务发展分割开了，形成俩条道路，危机管理机构在制定规章制度时从来不考虑对业务发展的影响，而业务部门在开展业务时盲目扩张根本不顾及危机问题。

（二）企业价值观的一致性

危机管理确实是有门道的，"它代表着企业价值观与社会责任感的统一，是企业能够得到社会尊敬的基础。危机管理中使用的操作技术与方法，是需要我们通过不断学习和训练来掌握的。从根本上来说,危机就本质而言,是无法被预知的，也许就出现在下一秒。

（三）系统关联性

有效的危机管理体系是由不同的子系统组成的有机体系，如信息、沟通、决策、指挥、后勤保障、财物支持等这些系统。

因此，企业危机管理有没有效果，除了取决于危机管理体系本身，在很大程度上还取决于它所包含的各系统是否健全和有效运作。任何一个子系统的失灵都有可能导致整个危机管理体系的失效。

（四）内部职责集权化

集权化的实质就是要在企业内部建立起一个职责清晰、权责明确的危机管理机构。因为清晰的职责划分是确保危机管理体系有效运作的前提。

危机的集权管理有利于从整体上把握企业面临的全部危机，从而将危机策略与经营策略统一起来。在危机发生的时候，人们需要有人能站出来领导，人们需要的是指示和命令。告诉我发生了什么，告诉我应该怎么做。

但应该注意的是，为了提高危机管理的效率和水平，不同领域的危机应该让不同的部门来负责，即危机的分散管理。危机的分散管理有利于各相关部门集中力量将各类危机控制好。但不同的危机管理部门最终都应直接向高层的首席风险官负责，即实现危机的集中管理。

（五）信息互通性

从某种意义上讲，危机战略的出台在很大程度上依赖于其所能获得的信息是否充分。而危机战略能否被正确执行则受制于企业内部是否有一个充分的信息沟通渠道。如果信息传达渠道不畅通，执行部门很可能会不会理解上面的意图，进而作出与危机战略背道而驰的严重失误行为。

（六）充分创新化 

危机管理一方面要充分借鉴成功的经验，也要根据危机发生的实际情况，特别要借助新技术、新信息和新思维，能够进行大胆创新。

三、企业危机公关失败案例

（一）案例1：东芝笔记本事件

2000年5月：东芝笔记本因为软件功能有瑕疵，公司为此赔偿给美国用户10.5亿美元。但同样使用同一产品的中国用户，发现瑕疵后却没有享受到同等待遇。东芝的解释是，因为中国法律与美国法律对消费者的保护程度不一样。

东芝代表的说法，不仅没有得到中国消费者的认同，反而激起了国内更大范围内的抗议。新浪网上这件事的讨论瞬间沸腾，有人甚至把这件事和中日的历史恩怨挂钩，「抵制日货」的声音一下子不绝于耳。而一向对本国消费者与外国厂商之间的质量纠纷加以关注的媒体也纷纷「参战」，使用的标题大都是「只赔美国人不赔中国人」的煽情文字。

事情闹到如此地步，已经超出东芝的预料。为了解决「危机」，东芝一位高层人士专程赴北京召开记者说明会，对于中国用户的赔偿问题辩称，由于在美国发生的诉讼和解一事并不适用于中国，东芝只同意向有需要的中国用户免费提供「补丁」软件，用来消除隐患。

虽然东芝公司及其总代理公司先后作了表态，「补丁」软件开始发放，但「东芝事件」并未平息。中国的网上讨论仍相当热烈，而一些IT界人士、法律专家和消费者权益保护部门的人士不断召开各种座谈会或研讨会。

案例分析：东芝的失误会引发“多米诺骨牌效应”，严重伤害中国用户的感情，同时东芝的做法缺乏大型跨国公司应该有担当。

东芝面对危机措施上的错误有：采取鸵鸟政策。在危机公开后才着手处理，让声誉为自己发声；视媒体为敌人，陷入被动回应模式；不采取积极主动的姿态，使用大众不能理解的语言，一味做书面声明使用“最好的猜测”方法来评估危机带来的损失；重复做同样的事情，期待不同结果。

（二）案例2：西安奔驰车事件

2019年4月初，西安奔驰女车主刚刚提车就发现发动机存在漏油，随后女车主与西安利之星4S店协商解决，但是西安利之星4S店没有人为此负责，女车主一气之下便爬上引擎盖哭诉维权，随后视频在网络上持续热传。

奔驰把这场可以提升品牌美誉度的机会的事件，变成了一次企业信誉危机风波。奔驰通过这个事件让自己品牌形象受损甚至暴露行业存在的问题，引发国民对汽车行业的质疑。

回顾本次事件，车主W女士坐在4S店奔驰车的引擎盖上哭诉买车的遭遇：车子还没开出4S店就发现发动机漏油，要求退款或换车，最后4S店提出按汽车三包政策更换发动机。经过15天的漫长等待协商依然无果，最终车主只能坐在4S店内哭诉，自称最后逼得用这种方式维权是“十几年的教育受到奇耻大辱”同时期望引发媒体关注。

就此信息来看，奔驰4S店该不该采用三包条款，取决于辆车属于已经交付使用还是尚未交付使用。车主称还没开出店门就发现发动机漏油，不同意4S店坚持按照三包条款：只更换发动机。

但在后续与奔驰销售高管的谈话录音中，还透露出4S店对三包的另一种态度，车主表示4S店并未按照三包规定“维修超过5日为车主提供备用车辆”，因此她认为 4S店做法是：对4S店有利的就坚持按三包法规执行，不利于自己的就“根据各店情况而定”。

同此之外，车主在购车时被销售人员忽悠选择奔驰金融按揭贷款，而4S店在收金融服务费时也涉嫌违规操作，不接受刷卡、要求转私人账户、不提供发票。

本次维权事件能够演变为一次公关危机，主要有以下几点：

一、4S店由于内部原因处理问题不及时

汽车4S店作为整车销售、零配件、售后服务、信息反馈四位一体的汽车销售企业，4S店经营重点还是放在新车销售和售后维修，售后服务和信息反馈由于无利可图，往往不被重视。

在处理客户投诉时，客服人员在4S店体系内没有话语权和决定权，无法及时根据顾客情况做出有效快速的响应，无法真正处理问题。在客服人员无法给出及时而有实质性的反馈，利之星4S店决策层不及时给顾客解决问题，顾客迟迟等不到理想的结果，内心焦急之下难免做出“不理性”的举动。

二、奔驰总部CRM未能起到关键阻燃作用

女车主在跟4S店沟通无果后拨打奔驰总部客服电话，但是并未能得到有效的反馈，原因在于总部CRM也只能做一些锦上添花的事情，主要是助力新车销售、售后服务、二手车等。奔驰CRM内部就算接受到投诉，也需要与当地经销商进行核实，很难得到快速有效的反馈。

在资讯发达的今天，车企的CRM体系作为消费者唯一“拦轿喊冤”的途径，却没有明确的使命和充分的授权，阻断了顾客最后一条正常渠道的维权之路。

三、奔驰官方在事件爆发后以强硬姿态介入

奔驰销售公司在4月13日发布声明，其中有“深表歉意”的字眼。许多媒体对奔驰的声明进行了解读，其中不乏“假惺惺”、“没有同理心”、“死不认错”等评价，在此不多做分析。

声明详见下图（截取于2019年10月11日新浪微博“梅赛德斯-奔驰”官方微博）：

女车主看到奔驰的声明认为这是在推卸责任，“甩锅”给经销商。西安利之星4S店是奔驰总部授权经营，受奔驰总部管理，顾客购买“奔驰”品牌车辆出现问题，总部有义务有责任积极为顾客解决问题。这不仅是法律规定范围内必须维护客户权益，更是呵护“奔驰”这个百年品牌的形象和声誉。奔驰总部这样的声明并不能起到维护品牌形象的作用，反而会激起普通消费者对奔驰品牌的不信任。出现难以修复的声誉损害。

后续多家媒体跟进事件，包括央视新闻，在舆论压力下，奔驰官方终于意识到这件事对品牌形象的恶劣影响。经过一系列的流程之后，和女车主达成和解。

女车主表示奔驰方处理事情的态度和车辆问题也让她满意，然而网友认为这都是车主迫于压力达成的和解，表示这个和解的“台词”背的并不熟练，不像一贯逻辑清晰的样子（之前女车主维权期间多次被威胁）可见公众对于奔驰品牌已经完全不信任。

那么，正确的危机公关处理方式是怎样的呢？

1.召回并销毁本次缺陷车辆。

2.先行退还女事主的购车全款，撤销贷款合同，给予分期利息的双倍补偿。问题车，已经曝光到如此地步了，钱早晚是要退的，早退早有利，舆论占上风。

3.对于事主提到的其他问题积极解决

经销员收取贷款手续费、4s店不负责任等问题，应该主动积极的沟通解决，用公众易于理解的方式解答、公开透明一系列收费标准和收费款项明细，以证明收费的合理性；对于利之星4S店不负责任等问题，及时诚恳道歉，让消费者看到奔驰官方的良好态度，增加品牌好感度。

奔驰事件引发的危机公关思考:

那份没有盖公章的第一次声明招人诟病将奔驰推向了品牌与舆论的博弈场。关于官方的声明，第一要义不是解决消费者的产品问题，而是解决消费者的情绪问题，让当事者甚至所有潜在的奔驰车消费者感受到品牌方真诚的歉意与良好解决问题的态度。随后才是按照程序解决问题。

四、企业危机公关成功案例